<div data-empty="false">عادت عمدة مدينة ياواتا اليابانية، شوكو كاواتا، إلى مكتبها الأسبوع الجاري، بعد إجازة أمومة امتدت إلى أربعة أشهر، لتجد أن عجلة العمل لم تتوقف في غيابها. فقد تولى نائبها مهامها بالإنابة، بينما واصلت هي متابعة بعض الملفات المهمة عن بُعد.</div><div data-empty="false">في أول مؤتمر صحفي لها، أعربت عن امتنانها للموظفين الذين تكاتفوا لضمان استمرار العمل الإداري بانتظام. حتى الآن الأمر طبيعي في كل مكان، إلا أنه كان سابقة في اليابان، ليس لأن العمدة أنجبت طفلة، بل لأنها أول عمدة تتخذ إجازة أمومة أثناء توليها المنصب.</div><div data-empty="false">استوقفتني هذه الحادثة من زاوية إدارية أخرى، وهي أهمية التكليف بالإنابة، أو ما نسميه أحياناً «القيام بأعمال المدير». </div>فهذا الإجراء الذي يبدو روتينياً في المؤسسات، قد يكون فرصة ذهبية لاكتشاف قدرات الموظفين، واختبار جاهزية المؤسسة للاستمرار في غياب أحد قيادييها.<div data-empty="false">فعندما يُكلَّف موظف بالقيام بأعمال مديره خلال إجازته، فإنه ينتقل تلقائياً من موقع «تنفيذ» القرارات إلى موقع «اتخاذها». </div>هنا تظهر قدراته الحقيقية في التعامل مع الضغوط، وتوزيع المهام، وحسم الخلافات، وتحمّل عبء المسؤولية. فقد رأيت وعايشت كثيرين يتهربون من التوقيع على شيك مصرفي بسيط أو تحويل مالي رغم أنه يقع في صميم نطاق صلاحياتهم، لأنهم «يخافون» من اتخاذ القرار.هذه المشاعر لا تظهر إلا بعد أن يوضع الشخص في موقع اتخاذ القرارات. مثل من يتحمس لقرار القفز المظلي، لكنه ما إن يجد نفسه أمام ذلك المنحدر ويتأمل سفح الجبل أو ارتفاع الطائرة حتى يتراجع. الفكرة نفسها. فالتنظير والحماسة والشغف شيء، ومرحلة المواجهة أو التنفيذ شيء آخر.<div data-empty="false">الجميل أن الإدارة نفسها تستفيد من هذه التجربة. إذ يراقب الجميع أداء البديل على غرار «البديل الناجح» في أرض الملعب. فكم من جالس على دكة الاحتياط فاجأ الجميع بقوة أدائه. </div>وهذا يفسر سبب تخوف بعض المسؤولين من وضع بديل له. ولذلك نحرص في مجالس الإدارة على أن تكون هناك لائحة إلزامية التطبيق، وهي خطة «تعاقب وظيفي»، فضلاً عن خطة تحدد من ينوب عن مَن في الإدارة المؤقتة، حتى في الإجازات، لضمان سلاسة الأداء واستمراريته.<div data-empty="false">لكن السؤال الذي يطرح نفسه: ماذا لو أخفق البديل في الاختبار، أو ارتكب أخطاء عدة، مثل الخوف من اتخاذ القرار، أو الدخول في صدام مع أطراف داخلية وخارجية أو غيرها؟ </div>هنا يأتي دور الدورات التدريبية الإدارية التي تكسب المشاركين المهارات العملية. هذه الشرائح أحتك بها بشكل مستمر، وأسمع في الدورات والاستشارات اعترافات بتحديات لا يقوى بعضهم على التصريح بها إلا لطرف خارجي، كمستشار أو غيره، منعاً للإحراج.<div data-empty="false">وثمة فائدة أعمق من فكرة التكليف أو المناصب بالإنابة، وهي اختبار مدى اعتماد المؤسسة على أفراد بعينهم، وإعادة النظر في نطاق الصلاحيات عندما نكتشف أن أحداً يمكن أن ينجز بشكل مذهل، أو العكس، فهناك من تُسحب منه صلاحيات بطريقة ذكية لصالح طرف آخر أفضل منه.</div><div data-empty="false">كما يجدر الانتباه إلى أن التكليف الناجح لا يقف عند حد اتخاذ قرار إداري. فلا معنى لأن نكلف شخصاً بالإنابة ثم نحرمه من الصلاحيات اللازمة، أو نحاسبه على نتائج قرارات لا يملك اتخاذها.</div>كما أن التكليف ليس مجرد توقيع معاملات، بل فرصة حقيقية لممارسة القيادة، مع تحديد نطاق المسؤوليات وحدود السلطة بوضوح.<div data-empty="false">ولذلك أرى أنه من الحكمة أن تتعمد المؤسسات إتاحة فرص التكليف حتى عندما لا تكون مضطرة إليها، كنوع من الممارسة المهنية، وإتاحة الفرصة للكفاءات الواعدة للتناوب على القيام بأعمال رؤسائها، بدلاً من حصر الفرصة في شخص واحد. ذلك أن التجربة تكشف ما لا تكشفه الشهادات.</div><div data-empty="false">والسؤال هو: هل المؤسسة القوية هي التي لا يغيب مديرها، أم التي لا يتعطل عملها بغيابه؟ الإجابة بكل تأكيد هي الثانية، لأن المحك الحقيقي هو سلاسة العمل في ظل غياب أي مسؤول، مهما كان دوره محورياً.</div>

عندما يغيب «العُمدة»

<div data-empty="false">في رسالته إلى فريق عمله، وضع صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله، ملامح مختلفة لقائد المستقبل.</div>لكن جملة ملهمة في رسالته توقفت عندها طويلاً؛ لأنها تلامس سؤالاً نناقشه هذه الأيام في المجال الأكاديمي وقاعات التدريس والتدريب، وتفتح باباً واسعاً لإعادة التفكير في علاقتنا بالإنسان داخل المؤسسة: «لا تنظر إلى فريق العمل كموارد». جملة قصيرة، لكنها تهزّ مفهوماً إدارياً استقر في أدبيات الإدارة لعقود.<div data-empty="false">فمنذ زمن طويل، ونحن نستخدم مصطلح «الموارد البشرية» ونضع الإنسان، ولو لغوياً، إلى جانب الموارد المالية والتقنية والمادية. وكان لهذا المفهوم دوره في تنظيم التوظيف والتدريب والتقييم وإدارة الأداء. لكن عصر الذكاء الاصطناعي يدعونا إلى إعادة طرح السؤال من جديد: هل الإنسان فعلاً مورد؟</div><div data-empty="false">جملة تبدو إدارية، لكنها في الحقيقة تعيد النظر في فلسفة كاملة حكمت المؤسسات لعقود.</div><div data-empty="false">المورد شيء تستخدمه المؤسسة، وتخصصه، وتقيس إنتاجيته، وتحاول الحصول على أكبر عائد منه. المال مورد. المبنى مورد. الوقت مورد. والآلة مورد. أما الإنسان... فقُدرة.</div><div data-empty="false">وهنا تكمن أهمية رؤية محمد بن راشد حين يضع الآلة في موقع المورد؛ لأنها تكتب وتحفظ وتؤرشف وتبرمج وتتابع العمليات، بينما يضع الإنسان في مساحة أعلى: الإبداع والخيال وصناعة الأفكار. وهذا التحول ليس لغوياً، بل قيادي.</div><div data-empty="false">فإذا كانت الآلة تستطيع إعداد التقرير خلال ثوانٍ، فلماذا نستهلك الإنسان في إعداده؟</div><div data-empty="false">وإذا كانت تستطيع حفظ ملايين الوثائق واسترجاعها، فلماذا نقيس قيمة الموظف بكمية ما يحفظ؟ وإذا أصبحت قادرة على تنفيذ العمليات المتكررة بسرعة ودقة، فلماذا نستمر في استخدام الإنسان وكأنه آلة أقل كفاءة من الآلة؟ لذلك أعتقد أن السؤال الخطأ في عصر الذكاء الاصطناعي هو: ما الوظائف التي ستأخذها الآلة من الإنسان؟</div><div data-empty="false">والسؤال الأهم: ما القدرات التي سنحررها في الإنسان عندما تتولى الآلة جزءاً أكبر من العمل الروتيني؟</div><div data-empty="false">هنا ننتقل من إدارة الموارد البشرية إلى قيادة القدرات البشرية. فالمؤسسة المستقبلية لن تسأل فقط: كم موظفاً لدينا؟ بل ستسأل: كم فكرة لم نكتشفها بعد داخل هؤلاء الموظفين؟</div><div data-empty="false">كم موهبة مختبئة خلف مسمى وظيفي؟ وكم قدرة نستهلكها في أعمال روتينية تستطيع الآلة إنجازها؟ وكم موظفاً يأتي كل صباح إلى المؤسسة بعقله وخياله وتجربته.. ثم نطلب منه فقط أن يتبع الإجراء؟</div><div data-empty="false">وهنا تصبح عبارة محمد بن راشد بأن «الأفكار ستكون أغلى أصول المؤسسة» أكثر من عبارة ملهمة؛ إنها معادلة إدارية جديدة. </div>فكل موظف قد يحمل فكرة تغير خدمة، أو تختصر إجراءً، أو تخفض تكلفة، أو تخلق فرصة لم تكن موجودة. لكن الأفكار لا تعيش في بيئات الخوف.وهنا يأتي الفرق بين القائد الذي يدير الإنسان والقائد الذي يحرر الإنسان. الأول يراقب الحضور، والثاني يبحث عن الجهد الفكري.الأول يخشى الخطأ، والثاني أن يمنح مرؤوسيه فرصة التجربة، حتى لو هددها الخطأ. الأول يريد موظفاً منضبطاً ينفذ التعليمات، والثاني يريد إنساناً مسؤولاً يملك الشجاعة ليقول: لدي فكرة أفضل.<div data-empty="false">وهذه ربما تكون إحدى أهم مفارقات عصر الذكاء الاصطناعي: كلما أصبحت الآلات أكثر قدرة، أصبح واجب القيادة أن تجعل الإنسان أكثر حرية. حرية السؤال. حرية التجربة. حرية الاختلاف. وحرية المبادرة. لأن أخطر هدر في مؤسسة المستقبل لن يكون هدر المال أو الوقت. </div>بل هدر الإمكانات البشرية. أن توظف عقلاً... ثم تستخدم يديه فقط. أن تستقطب موهبة... ثم تحاصرها بإجراء. أن تطلب الابتكار... ثم تعاقب أول محاولة تفشل. وأن تتحدث عن المستقبل... بينما تقود الناس بعقلية الماضي. الذكاء الاصطناعي سيجعل الآلة أفضل في أن تكون آلة.<div data-empty="false">أما مهمة قائد المستقبل، فهي أن يجعل الإنسان أفضل في أن يكون إنساناً: يتخيل، ويسأل، ويبتكر، ويجرب، ويصنع المعنى.</div><div data-empty="false">ولذلك ربما حان الوقت لأن نعيد التفكير ليس فقط في مسمى «الموارد البشرية»، بل في الفلسفة التي تقف خلفه. فالآلة مورد نستثمر فيه.</div>أما الإنسان... فإمكان نحرره. ومن يملك في مؤسسته مئة موظف، لا يملك مئة مورد... بل يملك مئة احتمال لتغيير المستقبل.<h1>كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية</h1>

حكومة المستقبل.. الإنسان ليس مورداً

مؤلف كتاب «الشيخ التنفيذي»:

مدرسة محمد بن راشد.. قادة يصنعون قادة

<div data-empty="false">أطلقت بلدية دبي برنامج «قيادات المستقبل»، البرنامج القيادي الاستراتيجي المتكامل الذي يأتي بالتعاون مع جامعة جورج تاون في دبي، لإعداد وتأهيل قيادات الصفين الثاني والثالث، بما يعزز الجاهزية القيادية المؤسسية، ويضمن استدامة الكفاءات الوطنية، ويدعم تحقيق رؤية دبي الحضرية 2040 وتوجهاتها المستقبلية، في إطار التزام البلدية الراسخ بصناعة قيادات حكومية قادرة على قيادة التحول المؤسسي وتحقيق الأثر المستدام.</div><div data-empty="false">وتتولى جامعة جورج تاون بموجب الاتفاق تصميم وتنفيذ البرنامج والإشراف الأكاديمي عليه، وبالتكامل مع الهوية المؤسسية والإعلامية الخاصة بالبلدية الذي يعكس نهجها المتكامل في الاستثمار في رأس المال البشري، وبناء منظومة قيادية متقدمة قادرة على مواكبة المتغيرات المتسارعة في العمل الحكومي.</div><div data-empty="false">وأكد المهندس مروان أحمد بن غليطة، مدير عام بلدية دبي، أن إطلاق البرنامج يمثل محطة استراتيجية جديدة في مسيرة البلدية لتطوير قياداتها، وقال: «بناء المدن اليوم لا يقتصر على تطوير البنية التحتية والخدمات، إنما يرتكز بشكل أساسي على بناء الإنسان القادر على القيادة وصناعة القرار. ويأتي برنامج قيادات المستقبل ليشكل منصة استراتيجية لإعداد قادة يمتلكون الرؤية، والجاهزية، والقدرة على تحويل التحديات إلى فرص، بما يعزز تنافسية دبي ويواكب طموحاتها المستقبلية».</div><div data-empty="false">وأضاف: «يعكس البرنامج التزام بلدية دبي بترسيخ منظومة تعاقب وظيفي مستدامة، قادرة على ضمان استمرارية القيادة المؤسسية، وتمكين الكفاءات الوطنية من تولي أدوار قيادية فاعلة، بما يدعم تحقيق مستهدفات البلدية الاستراتيجية، ويعزز كفاءة الأداء المؤسسي».</div><div data-empty="false">ويهدف البرنامج إلى تمكين القادة من تطوير قدراتهم القيادية والفنية، وتعزيز الابتكار في العمل الحكومي، وربط القيادة بالواقع العملي والتحديات الفعلية، من خلال الاطلاع على أفضل الممارسات العالمية في العمل البلدي، وتوظيفها بما يخدم خصوصية دبي وتوجهاتها التنموية، إلى جانب استلهام الإرث القيادي لبلدية دبي، والدروس المستفادة من مسيرتها التاريخية في قيادة التحول الحضري.</div>

بلدية دبي تطلق برنامج «قيادات المستقبل» لإعداد قيادات حكومية مؤثرة

<div data-empty="false">أطلقت كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية الدبلوم التنفيذي في البصائر السلوكية (علم السلوك)، الموجه إلى صنّاع السياسات وقادة التغيير في القطاعين الحكومي والمؤسسي، وذلك ضمن باكورة مبادرات مختبر دبي للبصائر السلوكية، الذي أطلقته الكلية مؤخراً ليكون منصة بحثية وتطبيقية رائدة في توظيف العلوم السلوكية لخدمة العمل الحكومي وتحسين جودة الحياة.</div><div data-empty="false">وأكد الدكتور علي بن سباع المري، الرئيس التنفيذي لكلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية، أن الدبلوم يمثل خطوة استراتيجية في مسيرة المختبر نحو تمكين صنّاع السياسات من الاستناد إلى الأدلة العلمية في صياغة القرارات العامة.</div><div data-empty="false">ثقافة التغيير</div><div data-empty="false">وقال: «إن الدبلوم التنفيذي في البصائر السلوكية، يعكس التزام كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية بنشر ثقافة التغيير الإيجابي المستند إلى العلم والتجريب. ونحن نؤمن بأن القائد هو من يفهم الناس قبل أن يضع السياسات لهم، ويصمم بيئات عمل وخدمات تحفّز السلوك الإيجابي بطريقة بسيطة وعميقة في آن واحد»، مشيراً إلى أن هذا البرنامج لا يهدف فقط إلى نقل المعرفة، بل إلى تغيير طريقة التفكير، وصناعة الأثر في المؤسسات الحكومية، بما ينسجم مع توجهات دولتنا في الابتكار الحكومي، وتصفير البيروقراطية، وبناء حكومة مستقبلية أكثر مرونة واستباقية.</div><div data-empty="false">5 مسارات</div><div data-empty="false">ولفت إلى أن الدبلوم ثلاثة أشهر، بواقع 120 ساعة تدريبية، تجمع بين التعلم الوجاهي والإلكتروني الذكي والتطبيق العملي، متضمناً 5 مسارات رئيسة، تشمل: التعلم التفاعلي في القاعات الذكية، التعليم الذاتي عبر منصة التعليم التنفيذي، المشروع التطبيقي، الواجبات المهنية والتقييمات المستمرة، وأخيراً عروض المشاريع التنفيذية التي يقدمها المشاركون أمام لجنة مختصة من الخبراء.</div><div data-empty="false">وأوضح أنه يتناول عشرة محاور رئيسة، تبدأ من مدخل إلى علوم السلوك والبصائر السلوكية، مروراً بفهم العقل البشري وصنع القرار، وتصميم التدخلات السلوكية، وأدوات البحث والتجريب، وصولاً إلى تطبيقات البصائر السلوكية في السياسات العامة، ومختبرات السلوك والقيادة السلوكية والتفكير التصميمي، إضافة إلى محور خاص، يدمج الذكاء الاصطناعي في تحليل السلوك الإنساني. كما أوضح علي المري أن هذا الدبلوم يُعد أول برنامج تنفيذي من نوعه في المنطقة، يربط بين العلوم السلوكية والتصميم المؤسسي الذكي، حيث يمنح المشاركين فرصة تصميم تدخلات عملية مرتبطة بقطاعات عملهم، تُعرض أمام لجنة تقييم متخصصة، ما يضمن تحويل المعرفة النظرية إلى تطبيقات قابلة للقياس، تحدث أثراً ملموساً في الواقع الحكومي.</div><div data-empty="false">تعاقب وظيفي</div><div data-empty="false">كما يمنح البرنامج المشاركين شهادة الدبلوم التنفيذي في البصائر السلوكية (علم السلوك)، من كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية، ويُستخدم كأداة استراتيجية لتطوير القيادات الوطنية ضمن برامج التعاقب الوظيفي، وإعداد جيل من صناع القرار القادرين على توظيف البصائر السلوكية في صياغة سياسات أكثر كفاءة وفاعلية.</div>

مدته 3 أشهر بواقع 120 ساعة تدريبية

كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية تطلق دبلوم البصائر السلوكية

تُعد القيادة الفعالة أمراً بالغ الأهمية أثناء التغيير التنظيمي للحفاظ على الثقة والمشاركة. تكشف الأبحاث أن 43 % فقط من العاملين يؤيدون التغيير، ما يؤكد الحاجة إلى قيادة استباقية. لتوجيه فريقك خلال التغيير، امنح الأولوية للانفتاح والصدق وإشراك الموظفين والاحتفال بالنتائج الإيجابية لتعزيز ثقافة الثقة والتفاؤل.
إذا كنت جزءاً من شركة قائمة منذ فترة، فسوف تخضع حتماً لتغييرات تنظيمية وتشغيلية. يمكن أن تكون عملية التحول صحية تماماً وضرورية لاستمرارية الشركة. ومع ذلك، يمكن أن يسبب التغيير العديد من المشكلات إذا لم تكن مستعداً لتوجيه فريقك.
ما هو حجم الضرر الذي يمكن أن يحدث لطريقة العمل الداخلية لشركتك عندما لا تتم إدارة التغيير بشكل جيد - أو لا تتم إدارته على الإطلاق؟ إلى حد ما، وخاصة فيما يتعلق بالعلاقة بين صاحب العمل والموظف. وبحسب نتائج استبيان حديث أجرته مؤسسة «جارتنر»، قال 43 % فقط من الموظفين إنهم يدعمون التغيير في أعمالهم، واتفق 36 % فقط من المشاركين على أن لديهم ثقة عالية في شركاتهم بشكل عام. ومع أرقام استطلاع «غالوب» التي تشير إلى مشاركة الموظفين بنسبة 32 %، تشير إلى ضرورة اتخاذ موقف استباقي تجاه إدارة التغيير.
ومع ذلك، قد يكون من الصعب جداً معرفة ما يجب فعله «وما لا يجب فعله» تحديداً فيما يتعلق بمساعدة أعضاء فريقك على الشعور بالتحسن عندما تكون التغييرات مقبلة، إذا لم تكن متأكداً من كيفية التأكد من أنك تقود موظفيك نحو التغيير بشكل إيجابي وشفاف، ففكر في تجربة أربع توصيات.
1 - تحدث عن التغيير بشكل علني:
قد تصعب معرفة متى الإعلان عن تغيير وشيك، ولكن هناك شيئاً واحداً مؤكداً: أنك لا ترغب في إحداث تغييرات كبيرة على موظفيك. لن تقدر الشعور وكأنك قد تم حجب معلومات مهمة عنك يجعلك تشعر بعدم الاحترام. ومن المثير للاهتمام، أن عدم الاحترام كان أحد الأسباب الثلاثة الرئيسية التي دفعت الموظفين إلى إخبار مركز بيو للأبحاث بأنهم سيتركون وظائفهم في عام 2021.
2 - كن صريحاً واتسم بالشفافية:
لنفترض أن شركتك تخطط لوضع استراتيجية تعاقب وظيفي لمنح أصحاب الأداء العالي مزيداً من التنقل التصاعدي. على الرغم من أن هذا تغيير ذكي، إلا أنه قد يترك لدى بعض الأشخاص أسئلة مثل «كيف سيؤثر هذا على موقفي؟» و«هل يتم النظر في حصولي على فرصة للترقية؟»
3 - اجعل موظفيك يشاركون في عملية التغيير:
يتمثل أحد مخاوفك الرئيسية بشأن التغيير في أنه سيجعل الشركة بغير حاجة إلى مهاراتك، على سبيل المثال، قد ترغب شركتك في جلب المزيد من الأتمتة. على الرغم من أن التشغيل الآلي يمكن أن يحسن كفاءة الجميع، إلا أن بعض الموظفين قد يشعرون أن البرامج الآلية ستقلل من قدرتهم.
4 - احتفال بنجاحك والموظفين في إحداث التغيير:
كقائد، ستواجه أيضاً آثار التغيير. اسمح لمرؤوسيك برؤية ذلك. كن منفتحاً بشأن مشاعرك وتجاربك. لكن لا تفكر في التحديات، يجب أن ترى بعض الإيجابيات من التغييرات.

4 نصائح لقيادة الموظفين خلال مرحلة التغيير

أصدر صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء، رعاه الله، بصفته حاكماً لإمارة دبي المرسوم رقم (27) لسنة 2023 بشأن تنظيم ترقية وتقاعد العسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي، تعزيزاً لمبادئ الشفافية والعدالة وتكافؤ الفرص بين المنتسبين في استحقاق الترقية، وفق أسس موضوعية وواضحة، ولخلق بيئة عمل محفزة، تُقدّر الكفاءات والخبرات والأعمال الجليلة، والخدمات المتميزة، ودعم خطط التقاعد، والاستفادة المثلى من الكوادر الوطنية العسكرية الكفؤة، والتخطيط الأمثل للموارد البشرية والمالية، وإيجاد تعاقب وظيفي ممنهج يضمن انتقال المسؤوليات بسلاسة، ويؤدي إلى تطوير مستوى أداء الدائرة، وتأهيل القيادات الشابة فيها.
كما أصدر سموه القرار رقم (16) لسنة 2023 باعتماد لائحة الكفاءات الخاصة بترقية العسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي، والذي يحدد درجات استحقاق المنتسبين للترقيات الدورية والترقيات بالاختيار، والبرامج والدورات التي يجب على المنتسبين اجتيازها قبل الترشح للترقية، والشروط اللازمة لترقية الرُتب المختلفة، بما فيها آليات المقابلات الشخصية، والاختبار البدني، وغيرها من الشروط.
وتطبق أحكام المرسوم رقم (27) لسنة 2023 على جميع المنتسبين العسكريين المحليين العاملين في أي جهة عسكرية، أو مدنية نظامية، خاضعة لأحكام القانون رقم (6) لسنة 2012 بشأن إدارة الموارد البشرية للعسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي، أو أي تشريع آخر يحل محله، وذلك فيما يتعلق بترقيتهم وإحالتهم إلى التقاعد.
لجنة الترقية والتقاعد
ونصّ المرسوم على أن تُشكّل في كل جهة عسكرية، أو مدنية نظامية في إمارة دبي، بقرار من قائدها العام أو مديرها العام ومن في حكمهما، لجنة تُسمى "لجنة الترقية والتقاعد"، وحدد المرسوم المهام المنوطة باللجنة، وأنواع الترقية، والسلطة المختصة بها.
كذلك، حدّد المرسوم شروط وإجراءات الترقية الدورية ‌التي يجب على الإدارات العامة أو القطاعات أو المراكز المعنية مراعاتها عند ترشيح المنتسب للترقية الدورية، بما فيها الترقية الاستثنائية، كما أورد المرسوم موانع وحالات تعليق الترقية، ومعايير تحديد الكفاءة، التي بموجبها يتم تحديد استحقاق الترقية الدورية أو الترقية بالاختيار، وكذلك عناصر الكفاءة الوظيفية، إضافة إلى تحديد أسباب إحالة المنتسب إلى التقاعد، وآليات الإخطار والتأجيل.
الراتب المستحق عند الترقية
ووفقاً للمرسوم، يستحق من يُرقى من منتسبي أي جهة عسكرية، أو مدنية نظامية، خاضعة لأحكام القانون رقم (6) لسنة 2012 بشأن إدارة الموارد البشرية للعسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي، أو أي تشريع آخر يحل محله، الراتب الإجمالي للرتبة المُرقّى إليها أو راتبه الإجمالي قبل الترقية مضافاً إليه العلاوة الدورية المحددة للرتبة المرقى إليها، أيهما أعلى، وذلك اعتباراً من تاريخ الترقية.
استدعاء المُتقاعد والإعادة للعمل
ونصّ المرسوم على أنه إذا تقرر إعادة المنتسب المتقاعد إلى العمل بعد إحالته إلى التقاعد لأسباب صحية وفقاً لأحكام قانون إدارة الموارد البشرية للعسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي رقم (6) لسنة 2012، فإنه يُعاد إلى العمل برتبته السابقة على إحالته إلى التقاعد، دون الاستفادة من الرتبة التي استحقها بعد الترقية، كما يجوز لقائد عام أو مدير عام الجهة العسكرية أو المدنية النظامية ومن في حكمهما، في حالات الضرورة، استدعاء المنتسب المتقاعد للعمل في الدائرة، لمدة لا تزيد على ستة أشهر، قابلة للتمديد لمدد مماثلة بقرار من رئيس الشرطة والأمن العام في الإمارة، ويكون الاستدعاء بالرتبة التي أحيل بها إلى التقاعد، أو برتبة شرفية أعلى منها، شريطة ألا تجاوز هذه الرتبة أقدمية زملائه المستمرين في الخدمة، ويُمنح المنتسب المتقاعد الذي يتم استدعاؤه وفقاً لأحكام المرسوم مكافأة مالية، تعادل الراتب الإجمالي للرتبة التي كان يحملها قبل إحالته إلى التقاعد، ولا يؤثر صرف هذه المكافأة له على استحقاقه للمعاش التقاعدي وفقاً لقانون المعاشات والتأمينات الاجتماعية للعسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي رقم (21) لسنة 2008، ولا تعتبر مدة الاستدعاء مدة خدمة فعلية لأي غرضٍ كان، ويُشترط لاستدعاء المنتسب المتقاعد، أن يكون لائقاً صحياً للقيام بالمهام التي تم استدعاؤه لأجلها، وغير مرتبط بعمل لدى أي جهة أخرى.
إصدار القرارات التنفيذية
باستثناء القرارات التي يختص قائد عام أو مدير عام الدائرة العسكرية أو المدنية النظامية ومن في حكمهما، بإصدارها وفقاً لأحكام هذا المرسوم، يُصدر رئيس الشرطة والأمن العام في إمارة دبي، أو من يفوضه القرارات اللازمة لتنفيذ أحكام هذا المرسوم، ويُلغى الفصل الخامس من القانون رقم (6) لسنة 2012 بشأن إدارة الموارد البشرية للعسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي، كما يُلغى أي نص في أي تشريع آخر إلى المدى الذي يتعارض فيه وأحكام هذا المرسوم.
ويُنشر هذا المرسوم في الجريدة الرسمية، ويُعمل به من تاريخ نشره، على أن يُعمل بالقرار رقم (16) لسنة 2023 في ذات التاريخ الذي سيتم فيه العمل بالمرسوم.

محمد بن راشد يُصدر مرسوماً بتنظيم ترقية وتقاعد العسكريين في دبي

أصدر صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء، رعاه الله، بصفته حاكماً لإمارة دبي المرسوم رقم (27) لسنة 2023 بشأن تنظيم ترقية وتقاعد العسكريين المحليين العاملين في إمارة دبي.

يعود ملايين الموظفين حول العالم إلى مقار أعمالهم بعد جائحة «كورونا». فمنهم من ستنطبق على إدارته مَثَلْ «عادت حليمة لعادتها القديمة».
خصوصاً إذا استمر فيها المسؤولون والموظفون بممارسة الأخطاء نفسها في إدارة الأزمات بعشوائية، أو التخبط في التغيير، أو استخدام أسلوب «إطفاء الحرائق» كلما ارتفعت ألسنة لهب المشكلة.
<img alt="" src="https://media.albayan.ae/images/fahmi559/3395414.jpg"/>
وذلك كله ينم عن غياب الإيمان الحقيقي بالتخطيط المسبق، وحسن الاستعداد، والركون إلى «الهمة» الفردية التي لم يعد لها مكان في قاموس العمل المؤسسي. فالأفراد زائلون والمؤسسات الراسخة بأنظمتها ولوائحها المفعلة والمدروسة هي ما سيبقى. 
أما القياديون الذين وضعوا نظاماً مؤسسياً يسير على هداه من جاء بعدهم فهم من يستحق أن يشار إليهم بالبنان، وليس المسؤولين الذين استمروا في العمل، بعد كورونا، في خدمة مصالحهم الشخصية ضاربين بعرض الحائط مصالح أعمالهم.
وهناك فئة أخرى من المؤسسات العربية يبدو أنها ستتعلم من أخطائها، وذلك بإعادة الاعتبار للتخطيط العملي والواقعي، وحسن اختيار الكفاءات، والتخلي عن كل من ثبت عدم جدواه في تسيير أمور المنظمة. ففي الأزمات تنكشف معادن الناس وتحديداً المسؤولين والموظفين.
والحل باختصار شديد للفئتين يكمن في الابتعاد عن الاعتماد الكلي على «همة» الأفراد وتقديم نموذج رقابي ذكي وعصري متوائم مع أحدث التوجهات والممارسات المحلية والعالمية. وهو صورة من صور «الحوكمة»governance التي تعد وسيلة لتنظيم العمل المؤسسي بالاستناد على مبادئ وقواعد واضحة، بعيدة عن المزاجية، وذلك لإدارة المؤسسات والرقابة عليها بتطبيق أسلوب الإدارة الرشيدة. 
وهو ما ينطبق على القطاعين العام والخاص وكذلك القطاع الثالث (غير الربحي). فكثير من الناس يعتقد أن المنظمات التطوعية أو الخيرية محمية بحكم «أمانة أصحابها» وهذا لا يعد كلاماً مهنياً، فلا يمكن أن أفترض أن كل إنسان سيعمل الصواب، وأنه لن يخطئ خطأ فادحاً. والسبب أنه قد يتخبط البعض في ظل غياب قواعد ثابتة مكتوبة يسير على هداها.
أذكر أنني سمعت، ذات يوم، مصادفة في اجتماع مجلس إدارة بأن شخصاً يُحَصِّل مبالغ نقدية هائلة شهرياً ثم يودعها بنفسه في المصارف. 
هنا تساءلت أليس هناك نظام يحمي هذا الموظف والشركة؟ فاستغرب المدير العام على اعتبار أن ذلك الرجل من أقدم الموظفين. ونسي أنني لا أقصد نزاهته بل قد يكون الفرد عرضة لحادث سيارة أو مكروه فتضيع المبالغ والسبب عدم وجود بند لائحي «يخفض المخاطر» مثل تحديد سقف المبلغ النقدي مثلاً، أو وضع سياسة جديدة لتخفيض نسبة المدفوعات النقدية. 
والأمر نفسه ينطبق أيضا على نظام تكنولوجيا المعلومات البالي، وسياسة التعيين فلابد أن يكون هناك مثلاً اشتراطات واضحة للتوظيف ووصف وظيفي، وتكتب كذلك الصلاحيات الإدارية والمالية التي كانت في الماضي «فضفاضة». ذلك أنه في ظل الغموض تحدث المشكلات التي لا يحمد عقباها. وهذا الفارق بين العمل المؤسسي والعمل الارتجالي الفردي.
ومن صور الحوكمة التأكد من وجود سياسة تعاقب succession plan بحيث يحدد البديل المناسب لكل مدير حالي. فلا يعقل أن نفاجأ جميعاً باستقالة مدير أو تعرضه لمكروه ولا نعلم من سوف يسد هذا النقص. 
من هنا كان من الضروري وجود جدول مكتوب، تقوم على إثره إدارة الموارد البشرية أو الإدارة العليا بتوفير التدريب والمتطلبات اللازمة للصف الثاني حتى يكونوا على أهبة الاستعداد لإدارة دفة الإدارة فور ما يحين الوقت المناسب.
وقد شاركت في رئاسة عدد من لجان الحوكمة ولجان الاستثمار المنبثقة من مجالس الإدارات ورأيت بنفسي كيف يساعد المدقق الخارجي (بمعاونة الداخلي) على تقديم تشخيص مكتوب لمكامن الخلل في كل مفاصل المؤسسة. فالمدققون يرفعون تقاريرهم للسلطات العليا أو مجالس الإدارة فيحددون في قوائم كل موضع تم فيه ارتكاب مخالفة أو خطأ. تماماً كما هو الحال في ديوان المحاسبة أو المراقبة.
ولابد أن يكون من ضمن أهداف التقييم السنوية بنود تقيم إلى أي مدى تمكنت الإدارات وتحديداً مسؤوليها من تخفيض عدد الأخطاء الإدارية أو المالية والأهم المخالفات خصوصاً تلك المرتبطة بالجهات الرقابية الخارجية.
ولكيلا يتسلل الإحباط إلى الموظفين والإدارة العليا كنت أحرص على الطلب من المدققين التمييز بين المخالفات الجسيمة، والعادية، والبسيطة وتلك الممارسات التي قد تتطور إلى مخالفات في المستقبل.
وذلك بأعلام صغيرة ملونة كأن يؤشر بالعلم الأحمر على المخالفات الجسيمة، والأخضر مثلا للممارسات البعيدة عن أفضل التطبيقات وهكذا، حتى يركز العاملون على سرعة تدارك المخالفات الجسيمة على اعتبار أنها مرتبطة بقضايا في المحاكم أو مخالفات قانونية وغيرها.
ما سبق هو شكل بسيط جداً من أشكال الحوكمة التي ينبغي تعزيزها في جميع القطاعات العامة والخاصة وغير الربحية بعد كورونا، حتى تكون عودة الناس إلى أعمالهم مبنية على أسس متينة وعملية تساير أفضل التطبيقات العالمية والمحلية كل في مجاله. هكذا نقدم إدارة رشيدة لمنظماتنا العربية ليست أسيرة لمزاج أفراد أو لهمتهم التي سرعان ما تفتر أو تختفي فور استقالتهم المفاجئة.
* كاتب كويتي

العودة إلى العمل بـ «حَوْكَمَة جديدة»

يعود ملايين الموظفين حول العالم إلى مقار أعمالهم بعد جائحة «كورونا». فمنهم من ستنطبق على إدارته مَثَلْ «عادت حليمة لعادتها القديمة».

وافق مجلس إدارة شركة الإمارات للاتصالات المتكاملة «دو» أمس، على توزيع أرباح سنوية إجمالية للمساهمين بقيمة 1,586 مليون درهم بواقع 35 فلساً لكل سهم، والتي تشمل 22 فلساً لكل سهم كأرباح نهائية موزعة لكل سهم لهذه السنة، وذلك بعد الحصول على الموافقة في اجتماع الجمعية العمومية السنوية.
وكانت الشركة وزعت على المساهمين أرباحاً نصف سنوية في أكتوبر 2018 بمقدار 13 فلساً لكل سهم، فيما أعلن عثمان سلطان، الرئيس التنفيذي لشركة «دو» استمرار البحث عن خلف للرئيس التنفيذي، من داخل أو خارج الشركة، واصفاً مراحل حياة العمل في الشركات كمراحل حياة الأفراد.
وأضاف: سبق أن أعلنت في 2017 لمجلس الإدارة عن نيّتي تمرير القيادة التنفيذية للشركة إلى الجيل القادم من القادة، ودخلت الآن عملية التعاقب هذه مرحلة البحث الفعلي عن الخلف.
وأنا ملتزم بتقديم الدعم لمجلس الإدارة في عملية الاختيار إضافة إلى كوني ملتزم بقيادة الشركة لتحقيق طموحاتها وأهدافها في 2019. وبالطبع هذه العملية تحتاج إلى وقت، وأنا مستمر في منصبي كالرئيس التنفيذي للشركة بكامل صلاحيتي إلى حين تعيين الخلف، وسنحرص على جعل عملية الانتقال سلسة.
جاء ذلك عبر مؤتمر هاتفي خلال إعلان الشركة عن نتائجها المالية لعام 2018 التي سجلت الشركة بنهايتها صافي أرباح بعد خصم حقوق الامتياز بقيمة 1.75 مليار درهم بزيادة 2.4% عن نهاية عام 2017 الذي سجلت الشركة بنهايته أرباحاً صافية بقيمة 1.71 مليار درهم. كما سجلت إيرادات الشركة بنهاية 2018 نمواً بنسبة 3.2% لتصل إلى 13.4 مليار درهم.
زيادة الاستثمارات
وأوضح سلطان أن الشركة خططت في ميزانية 2019 لزيادة استثماراتها في بنى الاتصالات التحتية، تماشياً مع خطط إطلاق خدمات الجيل الخامس قبل نهاية العام الحالي، التي قال إنه سيكون لها وقع اجتماعي واقتصادي مؤثر.
وأضاف: تمكنا خلال 2018 من تحقيق نتائج جيدة نتيجة استراتيجيتنا التي ركزت على زيادة الكفاءة في أعمالنا الرئيسية، وفي نفس الوقت البحث عن مصادر إيرادات جديدة للنمو والتطوّر في مجال حلول تكنولوجيا المعلومات والاتصالات والحلول التقنية العصرية.
وصلت إيراداتنا في عام 2018 إلى أعلى مستوياتها. ويعتبر الأداء القوي لعائدات الهاتف الثابت السبب الرئيسي لهذا النمو، حيث زادت بنسبة 9.1% في 2018 مقارنةً بالعام السابق، فضلاً عن الزيادة في العائدات الأخرى والعائدات الأخرى من استراتيجيتنا التي تهدف إلى توسيع شريحة المشتركين في خدمات الهاتف المتحرك بنظام الدفع الآجل، وهي شريحة عالية القيمة والتي زادت الآن بنسبة 15.9%.
وأضاف سلطان: ارتفعت الأرباح قبل اقتطاع الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك بنسبة تتجاوز 5.6% لتصل إلى 5.49 مليارات، مدعومةً ببرنامج قوي لزيادة كفاءة الأعمال إلى جانب انخفاض التكاليف التشغيلية.
9 ملايين عميل
وتابع: حافظنا على قاعدة مشتركين جيدة في عام 2018؛ إذ إننا نخدم حوالي 9 ملايين عميل عبر شبكاتنا الخاصة بخدمات الهاتف الثابت والهاتف المتحرك. وزاد عدد المشتركين بخدمة الهاتف الثابت بنسبة 3.9% ليصل إلى 769 ألفا، في حين انخفض عدد مشتركي الهاتف المتحرك بنسبة 4.3% ليصل إلى 7.89 ملايين في عام 2018.
ويرجع هذا الانخفاض في قاعدة مشتركي الهاتف المتحرك إلى فصل العملاء من قاعدة المشتركين في خدمات الهاتف مسبقة الدفع وفق متطلبات حملة «رقمي هويتي»، إضافة إلى استراتيجيتنا التي تركّز على شريحة المشتركين بنظام الدفع الآجل ذات القيمة الأعلى.
وقال: في عام 2018، استثمرنا حوالي مليار درهم في النفقات الرأسمالية؛ ونتمتع حالياً بوضع مالي قوي يسمح لنا بإجراء الاستثمارات اللازمة لتوسيع أعمالنا. وحريصون في المستقبل، على الاستفادة من الفرص المتاحة في إطار استراتيجيات الشركة الهادفة إلى تعزيز مسارات النمو.
ومن الناحية التشغيلية، نجحنا في عام 2018 في إبرام العديد من الشراكات الناجحة بين قطاع حلول تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الخاص بالشركة وبين العديد من الجهات الحكومية ومؤسسات القطاع الخاص.
وقال محمد الحسيني، رئيس مجلس إدارة شركة الإمارات للاتصالات المتكاملة: يتميز قطاع الاتصالات في الإمارات بكونه ركيزة أساسية تعتمد عليها جميع القطاعات إلى جانب كونه داعماً أساسياً للأجندة الوطنية الطموحة التي وضعتها القيادة الرشيدة، والهادفة إلى اعتماد التحوّل الرقمي كأداة لتعزيز النمو الاقتصادي واستدامته ليكون اقتصاداً مبنياً على المعرفة.
تعاقب وظيفي
حول خطة البحث عن خلف للرئيس التنفيذي، قال محمد الحسيني رئيس مجلس إدارة شركة الإمارات للاتصالات المتكاملة: وفق أفضل ممارسات الحوكمة، تم وضع خطة التحضير للتعاقب الوظيفي للرئيس التنفيذي للشركة منذ عام 2017، ووصلت هذه الخطة الآن مرحلة البحث الفعلي عن خلف، وقد طلب مجلس الإدارة من عثمان سلطان، الرئيس التنفيذي المؤسس للشركة المشاركة في عملية الاختيار، وبكل تأكيد عثمان سلطان ملتزم بذلك وبقيادة الشركة لتحقيق طموحاتها وأهدافها لعام 2019 وضمان عملية انتقال سلسة عندما يتم تعيين من سيخلفه في المنصب.

«دو» توزّع أرباحاً بواقع 35 فلساً للسهم للعام 2018

target6190792270196727904.jpg

لاقى مرسوم صاحب السمو الشيخ حمد بن محمد الشرقي عضو المجلس الأعلى حاكم الفجيرة في إنشاء مكتب للرقابة المالية أصداء واسعة النطاق.ما يؤكد مبدأ الشفافية والصراحة التي تنتهجها الحكومة واهتمامها الأساسي في مكافحة الفساد بكافة أنواعه، إلى جانب متابعة الجودة داخل جميع الجهات والدوائر المحلية، وإخضاعها في الوقت ذاته للرقابة والمساءلة القانونية.وجاء ذلك في وقت تزايد فيه عدد القضايا في أروقة المحاكم، والتي إذا كان من البديهي تزايد أعدادها كل عام عن ما سبقه، لكن هذه الزيادة يفترض أن تكون وفق إطار محدد ومعروف. فما نلاحظه اليوم أن هناك نوعية من القضايا بدأت تزداد وبشكل يومي في المحاكم، وهي قضايا الاختلاس والتعديات سواء كانت واقعة على المال العام أو الخاص.والكل يوجهون يد الاتهام وبشكل صريح إلى طبيعة الأحكام المخففة في حق المختلسين ومرتكبي هذه الجرائم ما يجعلها غير رادعة عن ارتكاب جرائم مشابهة أو خطيرة كالقتل أو ترويج وتجارة المخدرات.وطالب مواطنون بأهمية إعلان حالات الفساد التي يتم اكتشافها، باعتبارها قضايا رأي عام وفساد إداري، ليكون المختلسون عبرة لغيرهم وحتى لا يترسخ مفهوم «من أمن العقوبة أساء الأدب». مع ضرورة زيادة العقوبة القانونية على مرتكبيها لكون الأحكام الحالية، على حد تعبيرهم، مخففة حيث يشتمل الحكم الصادر من ستة أشهر إلى سبع سنوات مع رد المبلغ والإلزام بالغرامة.هذا إلى جانب أهمية تأسيس جهات رقابية على كل ما يتعلق بالمال العام، مع تفعيل التفتيش الدوري والتدقيق، فمن غير المعقول أن لا تكون هنالك رقابة، وطالبوا في الوقت ذاته بأن يكون هناك رادع للآخرين، من خلال أحكام الحبس والغرامات المالية فقط التي تصدرها المحاكم بحق المتهمين. بالإضافة إلى أهمية وضع دراسة قانونية شاملة لا تكتفي بإصدار أحكام الإدانة من دون وضع حلول مساندة.ظاهرة اجتماعية«البيان» استطلعت آراء الناس والمختصين قانونيا حول طبيعة الأحكام التي تصدرها المحاكم من عقوبات الحبس والغرامة على المتهمين في مثل هذه القضايا.تقول عهود اليماحي: إن الجريمة المتعلقة بالأموال كالسرقة أو الاختلاس أو النصب والاحتيال أو خيانة الأمانة تعتبر ظاهرة اجتماعية، ومن الظواهر السلبية على المجتمع التي برزت في الآونة الأخيرة، والتي ترتبط في هذه الحالة بالتفاقمات والأزمات الاقتصادية وأحوال انكماشها وزيادة الميول الاستهلاكية في المجتمع، فالكل أصبح يحاول أن يظهر بمظهر الثراء والرفاهية إضافة إلى انحلال القيم وقلة الوازع الديني.ما تترتب عليها ارتفاعها في ظل كثرة المشكلات الاجتماعية والأزمات السياسية وضعف الرقابة أيضا سواء بالنسبة للجرائم التي تقع على الأموال العامة المملوكة لها، أو التعاقدات على الأموال الخاصة للتكسب من خلال الطرق غير المشروعة والاحتيالية. الأمر الذي يتطلب إيجاد كوادر إدارية متخصصة داخل الجهات والهيئات للرقابة والمتابعة، وكذلك زيادة الوعي حيالها لمعالجة موضوع السرقة والاختلاسات، خصوصا وقد بات الآن وجود اختلاسات أموال خاصة لا تعاقب عليها القوانين وهي أموال الشركات.مشيره إلى أن أبرز أسباب جرائم الاستيلاء على الأموال، هي الثقافة التي ترسخت لدى العديد من الناس العاديين ولدى مرتكبي هذه الجرائم مفادها أن تولي المسؤولية في الهيئات والوزارات يفترض الخروج من هذه الوظيفة بأكبر قدر من المكاسب، وإن كان بطرق غير مشروعة، على اعتبار أن الأموال العامة من السهل جدا التطاول عليها، وكذلك وجود مفهوم آخر يستند إلى أن هناك آخرين قاموا بالاستيلاء على أموال الدولة، فما المانع من التكسب كذلك.الرقابة والضميروأضافت المواطنة مروة النقبي: ان مضمون هذه الجريمة أن الموظف يستولي على أموال الدولة أو الشركات التي تساهم فيها الدولة، فيقوم بالاستيلاء عليها لنفسه بهدف التكسب. مشيرة إلى أن السبب في ذلك، والذي زاد من ظهورها في الفترة الأخيرة، يتمثل في عدة عوامل أهمها غياب الرقابة.وكما يقال «المال السايب يعلم السرقة»، فإذا انعدمت الرقابة والضمير زاد هذا النوع من الجرائم، وهي جريمة خطيرة لها أثر بالغ في المجتمع. وبينت أن عقوبة هذه الجريمة كما نص عليها المشرع عموما هي الحبس من 3 - 7 سنوات على أقل تقدير، فضلا عن إلزام المختلس بالغرامة المساوية لقيمة ما اختلسه وهذا غير وارد حاليا.لافته في ضوء كل ذلك إلى أنها تعتبر العقوبة مخففة بالمقارنة مع العمل ذاته ناهيك عن «العفو الحكومي» في بعض الحالات، ما يستدعي النظر في تشديد العقوبة على هذه الجريمة وما يتعلق بها. وهذا حالها حال قيام شخص بالقتل فالحكم عليه بالسجن ثلاث أو خمس سنوات يحرض ضعاف النفوس على ارتكاب جرائم شنيعة، لاعتقادهم بأن الحكم سيكون بنفس المدة بعيدا عن مسلمات القضية الأساسية.إضرار بالدولةفي السياق ذاته، قال المحامي علي فوزي عبد الحميد: إن جريمة الاختلاس من «اختلاس الأموال الأميرية» ليست من الجرائم التي تضر جهة حكومية بعينها، بل تضر توجهات وسياسيات الدولة لأن مثل هذه الأموال المختلسة قد تكون موجهة من قبل الدولة لقطاع معين كالتعليم أو المواصلات أو الطرق والصحة والزراعة وكذلك الأفراد.لذا كان حريا بالمشرعين تشديد وتغليظ العقوبة حتى تكون رادعة وصارمة بما يؤدي في نهاية المطاف إلى بتر مثل هذه التصرفات التي تؤثر بالسلب على جميع المواطنين، ومدى أحقيتهم في الاستفادة من توجهات الدولة لمثل هذه الأموال المختلسة. فوجود فضائح للفساد الإداري يضر بسمعة البلد ويؤخر مستوى الخدمات ويعطل معاملات المواطنين.وبدوره، أشار محمد عبدالله الزرعوني، وكيل أول بنيابة خورفكان الكلية الى أن النيابة تضمنت قضايا مرفوعة من شكاوى وادعاءات من بعض الأفراد والشركات والمؤسسات التجارية والقطاعات البنكية بارتكاب بعض موظفيها مخالفات مالية. كما تضمنت القضايا أيضا السطو على أموال في عهدة شخص أو أشخاص. غير أن قضايا خيانة الأمانة أخذت في التزايد في الآونة الأخيرة وخصوصاً من الجنسيات الآسيوية.واتفق محمد عبدالله مع المختصين على أن معظم أسباب تجاوزات الموظفين ناتجة من عدم وضع آلية معينة ترشد الموظف أو الفرد وتوعيه بخطورة مثل هذه الأعمال السيئة التي تضره وتضر مصالح الوطن. ودعا إلى ضرورة الوقوف بحزم أمام كل من يستغل وظيفته للإضرار بسمعة الجهة والدولة عموما وبأقسى العقوبات وتنفيذ الحكم عليه دون هوادة.حيث إن المزور أو المرتشي أو مستغل مكانته الوظيفية لم يخطئ في حق نفسه فقط، بل أخطأ في حق المجتمع ويجب أن يعاقب ويطبق عليه النظام بصرامة كون ضرره يعود على المجتمع بأسره.كما أن خيانة الأمانة ليست بالأمر الذي لا مبرر له مهما كان فالكثير ممن يقومون بهذه الأعمال يعتذرون بقلة الرواتب، وهذا التفكير خاطئ لأن أخذ المال بغير حق حرام، وهناك طرق كثيرة لتحسين الدخل بعيدا عن الوسائل الملتوية.مشيرا الى أنه على العكس فلابد أن يكون الحكم أشد وأقوى على الرجل الذي يخون أمانته وعهده الذي عاهد الله عليه وأقسم أن يؤديه بما يتفق مع نهج الدولة والدين. لأنه عندما يقوم بمخالفة ذلك فهو قد خان أمانته ودولته وينعكس ذلك سلبيا على فئات أخرى.تفعيل الجهات الرقابيةكما أكد الزرعوني في الإطار ذاته بأن هناك العديد من الجهات التي تهتم بالرقابة على المال العام، من خلال هيئة الرقابة والتحقيق وديوان المراقبة العامة إضافة لما تم استحداثه من إدارات للمتابعة في الجهات الحكومية والخاصة كذلك. مضيفا ان الأهمية تكمن في تفعيل مثل هذه الجهات لتقوم بدورها من خلال زيادتها وتدعيمها بالكفاءات البشرية وإعطائها الصلاحيات.وأردف بقوله إن الجهات الأمنية دائما ما تحذر وتطالب بأخذ الحيطة والحذر في مثل هذه الأمور، وعدم نقل الأموال والعمل على التعامل مع هذه المبالغ بنظام الشيكات أو الحوالات أو إيصالات غير رسمية دون النقد، للحفاظ على الحقوق والممتلكات.مفارقات عجيبة وغريبةوذكر ناصر عبيد من سكان الفجيرة: ان قضية الفساد الإداري تمثل آفة موجودة في معظم بلدان العالم، إلا أن المسألة تبقى في تزايد وتأخذ منحنى آخر في تكاثر أشكال وأنواع غريبة من هذه القضايا على المجتمع.ويعتبر حتى اليوم من الأمور المحرم التحدث عنها خاصة أن معظم الفضائح تطال مديرين أو أعضاء في مجلس الإدارة في العديد من الدول، وصار الفساد متغلغلا بشكل كبير في المؤسسات الخاصة والحكومية على حد سواء، ورغم ذلك لا وجود لحلول ملموسة، إنما فقط محاولات لمعالجة الموضوع عبر أساليب عدة.مشيرا إلى مفارقات عجيبة وغريبة حول من تحدد عليه المسؤولية بضرورة رد الأموال بمقتضى حكم بات، فما الغاية من إصدار قرارات قضائية لا تكتسي قوة الشيء المقضى به، ويفترض أنها تشمل عقوبات الحبس والغرامات المالية، والتعويضات والمصاريف القضائية.ولماذا تغيب أيضا المساءلة القضائية لأجهزة الرقابة في المؤسسات التي يكتشف فيها اختلاسات المال العام بعد سنوات أو شهور من ارتكاب الفعل، أو عن طريق الصدفة من أفراد أو غيرها، أو أثناء تشكيل لجان تقصي خاصة بتلك الجهات. ناهيك عن إعفاء بعض ناهبي المال العام من المساءلة القضائية، في الوقت الذي يقدم فيه آخرون أمام القضاء، رغم أن بعضهم قام بإعادة المبالغ الزهيدة المختلسة كما كان يفترض في ضوء هذه القضايا.وشدد عبيد على أهمية التشهير بمن يثبت إخلاله وتورطه. إضافة إلى توفير إرشاد وظيفي كالمعمول به في أوروبا وأمريكا بحيث يوضح ما للموظف من واجبات وما عليه من حقوق، وتحدد مهامه الوظيفية وكيفية أدائها، على أن تكون هناك متابعة إدارية من جميع المستويات، حتى يتم اكتشاف هذه التجاوزات وتطبيق أشد العقوبة دون محاباة لمرتكبها حتى يصبح عبرة لغيره.مضيفا ان من إيجابيات هذا النظام إتاحته الفرصة للتواصل الاجتماعي من خلال الاهتمام بمشاكل الموظفين وخاصة المحتاجين منهم، مما يساعد على وضع حد لمثل تلك التجاوزات. فضلا عن إيجاد غرف متخصصة على مستوى القضاء لهذه التجاوزات السلبية في المسائل المالية.الفجيرة - ناهد مبارك العواني

قضية

قضايا الاختلاسات تتزايد في أروقة المحاكم

y7952.jpg

كشفت دراسة أعدتها «إرنست ويونغ»، التي تعمل في مجال الخدمات المتخصصة، بعنوان «تقرير الموارد البشرية في الشرق الأوسط»، أن دور الموارد البشرية آخذٌ في النمو، مما يجعل منه شريكاً استراتيجياً للشركات الإقليمية.وقد شملت الدراسة 170 مديراً بين رؤساء تنفيذيين ومديري موارد بشرية لشركات خاصة في 10 دول مختلفة في المنطقة. وجاء في الدراسة أن 55% من المستطلعة آراؤهم أشاروا إلى أن قسم الموارد البشرية يولي اهتماماً كبيراً لعملية التطوير الاستراتيجي والإدارة الفعالة للموظفين في الشركات التي يعملون بها.وفي دراسة حول نفس الموضوع أجرتها «إرنست ويونغ» العام الماضي، أفادت أن 35% فقط ممن شملتهم الدراسة أكدوا أن قسم الموارد البشرية يعتبر شريك استراتيجي للشركات التي يعملون بها. وقال عمر بيطار، الشريك المسؤول عن مجموعة خدمات استشارات الأعمال في إرنست ويونغ الشرق الأوسط: «يتيح تقرير الموارد البشرية في الشرق الأوسط للشركات الإقليمية تقييم برامجها لتحديد الجوانب التي تحتاج إلى تطوير.وفي ظل السعي المستمر نحو تحقيق نمو اقتصادي أكبر، فإنه من الواضح أن موظفي الشركات يلعبون دوراً مهماً في إحداث التغيير للأفضل. للحفاظ على الأفضلية التنافسية لأي شركة، يجب عليها أن تستثمر في موظفيها، الرأسمال البشري، وأن تتبنى استراتيجيات وقوانين وبرامج تهدف إلى تطوير كوادرها البشرية».أما بالنسبة للتعويضات والمزايا، فتشير نتائج الدراسة إلى أن حوالي 40% من الذين تم استطلاع آرائهم يعتقدون أن مستويات التعويضات لا تتوافق مع المستويات المتوفرة بالسوق المنافس ، بينما يرى 33% ممن شملتهم الدراسة في الإمارات، و26% في المملكة العربية السعودية أن شركاتهم لا تعتبر أداء الموظفين معياراً مهماً لتحديد مستوى الرواتب.وتلقي الدراسة الضوء على تزايد اهتمام الإدارة العليا للشركات بتطوير الكوادر القيادية، إذ أكد 67% ممن شملتهم الدراسة على ذلك. ولكن أكثر من نصف الذين استطلعت جميع آرائهم أشاروا إلى عدم وجود نظام تعاقب وظيفي مناسب لدى شركاتهم.كما أظهرت النتائج أيضاً أن حوالي 41% ممن شملتهم الدراسة يعتقدون أن شركاتهم لا تربط خطط تطوير أداء الموظفين بتقييم الأداء الوظيفي بشكل رسمي، ويشير 73% منهم أن مرئيات أداة التقييم الشاملة «360 درجة» لا تستخدم كأداة تطوير وظيفي.وبالرغم من أن الشركات في الشرق الأوسط بدأت تعي وتدرك الفائدة الحقيقية في تحديد وتطوير القيادة، إلا أنه لا تزال هناك جوانب واضحة قابلة للتطوير والتحسين. فقد أكد حوالي نصف الذين شملتهم الدراسة في الكويت والمملكة العربية السعودية والإمارات أن شركاتهم لا تتبع سياسة تدريب وتطوير واضحة أو برامج خاصة بتطوير المواطنين.وأضاف عمر البيطار: «إن التغيرات في حياة العمل أو الفرص الوظيفية تعتبر من أهم مظاهر العولمة، وهي تخلق تحديات جديدة للعاملين في مجال الموارد البشرية في كافة أرجاء العالم. وللبقاء في موقع جيد في خضم هذه المعركة والسعي على جذب الكفاءات، فإن الشركات بحاجة لبذل المزيد من الاهتمام في التأهيل والتدريب الذي يؤدي بالتالي إلى نمو حقيقي في دور وقيمة موظفيها. وهذا الأمر يرتبط بشكل أساسي بتطوير المواطنين».دبي ـ «البيان»

دور استراتيجي للموارد البشرية في الشركات الإقليمية

بعد أحداث ساخنة مرت بالأمة الإسلامية ضربت في الأساس الفكري والعقائدي لها، بدأت بالهجوم علي الإسلام وألصقت به التهم الباطلة، وجعلته مرادفا للإرهاب، وانتهت بالإساءة لشخص النبي الكريم صلى الله عليه وسلم مما أوجب علينا التوقف لإلقاء نظرة على ما مضى من عصور، سكنا فيها،وتركنا منابر الخطاب والدعوة لمن هم ليسوا أهلا لها، مما أدى لقطع جسور التعاون والتواصل بينيا وبين الأخر، فوقفنا في وسط جزيرة منعزلة لنعيد تقسيم أنفسنا وموقفنا. المفكر الإسلامي العالمي د. عبدالحميد أبوسليمان رئيس المعهد العالي للفكر الإسلامي بالولايات المتحدة الأميركية،طلبنا منه أثناء حواره تكوين صورة عن أهم التحديات العالمية، التي تواجه الإسلام والمسلمين، وأول الحلول للخروج من أزمتنا التي تكاد تقصف بنا إلى الهاوية وأصبحت خطرا ينتظرنا، وكانت إجابته منصبة في مضمون واحد وهو أن ما يدور من حرب ضدنا، فما هي مواجهات قديمة قدم التاريخ،وإلى نص الحوار:٭ بصفتك قائما على مؤسسة فكرية إسلامية عريقة ما هي أهم الإشكالات والتحديات التي تواجه أمتنا الإسلامية حاليا؟ وما هي أهم القضايا التي يهتم بها المعهد؟- إن المعهد العالمي للفكر الإسلامي هو مؤسسة إسلامية ثقافية مستقلة مسجلة بالولايات المتحدة الأميركية، ولها عدة فروع في البلاد العربية والإسلامية، ولعل من أهم قضايانا هي قضية استنهاض الأمة من الناحية الثقافية والتربوية، لمحاولة فهم طبيعة الثقافة وإشكالاتنا وطرق تطبيقها،وكلها تحسب في مختلف جوانب الفكر والثقافة بما فيها تجديد المطالب الإسلامي وعلاقة الإسلام مع الآخر، فالتحديات التي تواجه أمتنا الإسلامية كثيرة، وهناك نوعان من الإشكاليات، احداهما سياسية والأخرى اقتصادية،وهذه بالطبع لابد لها من ردود أفعال في المجال الاقتصادي والسياسي يؤثر في صميم علاقتنا السياسية مع الآخر، لكن الأهم من ذلك التحديات التي تنشأ عن قصور أداء الأمة ذاتها، مما يعطي الفرصة للآخر لبث سمومه، واقتناص مواطن الضعف لدى أمتنا الإسلامية مما يظهر الإشكالات المتعلقة بالجذور، فيما يخص طبيعة الثقافة الإسلامية،وما أصابها من تلوث وظيفي في طبيعة الموروث الثقافي والممارسات التربوية، وهذه هي الإشكاليات الأهم والأقوى التي يجب علينا أن نعيد النظر إليها حتى نتمكن من تخطيها لنعيد الرواية الحسية للأمة الإسلامية، حتى تكون على مستوى تحديات العصر، وتأهيل الإنسان المسلم لنوعية الأداء المطلوب على مستوى هذا العصر ليكون قدر تحدياته.٭ وهل القصور في الأداء الفردي هو ما أدى الى تشوه الصورة الخارجية للأمة الإسلامية؟- بالتأكيد إن حال الأمة وأفرادها يصب في شيء واحد، فعلاقة الفرد والأمة علاقة تبادلية، وقصور الأداء لأحدهما يغير كلاهما مما أدى لتشوه خطابها الديني، وبالتالي أوضاعها ككل، مما أدى لسوء فهم الآخرين للإسلام مما أشاع عليه التهمة، فسوء الفهم ليس لدى الآخر فقط بل لدينا أيضاوكما ذكرت فالإحساس بهذه الإشكالية قديم، وتناوله العلماء قديما مثل كتاب »إحياء علوم الدين« للإمام الغزالي، لذلك فمطلوب منا مضاعفة الجهد للتعامل مع هذه القضية، بالإضافة الى تدعيم الجوانب النفسية والتربوية، والتعامل مع هذه الجوانب بدراسته بشكل أكبر،وبروح نقدية الأمر الذي لابد منه حتى يمكن بالفعل تفعيل الرؤية الإسلامية التي هي في الواقع بطبيعتها رؤية إنسانية أصلية فلا توجد في العالم فلسفة تقوم على السببية مثل الفلسفة الإسلامية.تفاعل الأجيال* وما هي أهم الاعتقادات الخاطئة التي أساءت للإسلام والمسلمين وأدت لإشكالية سوء الفهم؟ـ لعل الاعتقاد الأهم والأخطر الذي تعاني، منه هو البعد الإنساني للإنسان المسلم، فقد حولت الأمة المسلمة الى فرد، وتخلت عن دوره الاجتماعي، وهمشت دوره في الإعمار وصناعة الحضارة، لذلك لا يفهم المسلم الوجود الإنساني، ودوره في تعاقب الأجيال، وبناء الحضارة،وقد تحدث القرآن الكريم عن أهمية ذلك في كثير من المعاني، فالمشكلة الحقيقية تكمن في أن بعض الأشخاص يأخذون الألفاظ والنصوص القرآنية متجزئة من محتواها، المتعلق بعصور ما قبل الرسالة المحمدية،وتكون مدخلا لفكر الإسرائيليين لهدم أعمدة الأمة، بينما الإسلام قائم على التوحيد والسببية أيضا قضية الجهل بالخطاب الديني، الذي أدى الى جعل الأمة الإسلامية مفعولا به وليست فاعلا، وظهرت مجموعات باسم الإسلام المصالح عندها أهم من مصالح الأمة الإسلامية، وكل هذه القضايا يجب أن يعاد النظر فيها في ضوء القرآن الكريم، والعهد النبوي الشريف.التصادم الحضاري٭ وما هي مضادات الانفتاح غير الرشيد على الغرب وثقافاته؟- إن الثقافة والتربية الغربية خطر ينتظرنا مع أول غفله منا، فالثقافة الفردية التي تربينا عليها مأخوذة عن مفاهيم مجتمعات مشاكلها مختلفة عنا، وصلوا لمنطقة سالمة من العمل حتى أنموا الاكتفاء الذاتي لمجتمعاتهم، وبذلك تفننوا في صنع الرفاهية التي تلائمهم كجائزة على ما وصلوا اليه،أما نحن فقد نقلنا عنهم الرفاهية الزائدة بلا عمل، فقمنا بالتمتع، وبعدنا عن الأفعال، وليس معنى كلامي أن ننعزل عن الآخر، ولا نأخذ منه الشيء المفيد, علينا أن نأخذ ما يناسبنا فقط والاستغناء عما لا يلائم طبائعنا فعلى سبيل المثال اليابان والصين وروسيا هم أول من تعرف على الحضارة الغربية بعدنا مباشرة،وقد نهضوا بها وبمساعدتها دون الوقوع في سلبيات، فلم يتغيروا في مفاهيمهم الثقافية لكننا تغيرنا في عاداتنا وثقافاتنا وأصبحنا مثلهم ولم نستطع النهوض بالأمة لوجود تناقض بيننا وبينهم، لم نستطع تخطيه بعد، فشعارهم الحق للقوة مهما كانت عدم شرعية هذه القوة، أما نحن فلدينا مفهوم عن قوة الحق نظرا لشرعيته، مما سبب التصادم الحضاري بيننا وبينهم.كرامة المرأة٭ ماذا عن مكانة المرأة في الإسلام والتي أحاطتها هالة من الاتهامات ؟- اننا دائما ما نضع المرأة العربية في مقارنة مع المرأة الغربية، رغم الاختلاف بينها، فالمرأة الغربية اضطرتها مفاهيمها الحضارية للخروج لغير مكانها وهو المنزل، مما عرضها لظلم يستمر لقرون، فوضعها يستمر من سيئ لأسوأ فقد انتهكوا كرامتها، ويريدون أن ينتهكوا كرامة المرأة المسلمة، كذلك بأخذ مبررات ضدها من خرافية العقائد الدينية من ناحية،ومن ناحية أخرى جعل العقيدة عقيدة مادية، فرغم أن التقدم المادي عند العرب منظور ومتخذ لشكل قوي، الا أن الأخلاقيات عند الأسرة تعاني الضمور، مما يهدد أساس بناء المجتمع العربي، أما الإسلام فقد بني أساسا على تكريم الإنسان رجلا كان أم امرأة،وأنهما سواسية في الحقوق متكاملان في الواجبات، متماثلان في كل شيء لكل منهما دوره المكمل في المجتمع، الذي يجب أن يتوفر له كافة الوسائل المعيشية بكل كرامة، فلابد أن تستعيد الأمة الإسلامية قوانين الأسرة في ظل الشرع،والتخلص من التقاليد والعادات البالية القديمة من آثار العصور الضاربة، وأن تدرك طبيعة العصر ما يناسبه من ظروف وتحديات، فمثلا الإسلام لم يحرم على المرأة العمل، ولكنه ينظم حياتها لتناسب طبيعتها من حيث تأدية دورها أولا كأم وزوجة ثم الخروج لحقل العمل.مواجهة قديمة٭ وهل لنا من مخرج لأزمة أمتنا الإسلامية بعيدا عن الحروب الثقافية التي تشن ضدنا؟- ما يدور من حرب ضدنا ليس شيئا جديدا، لكنها مواجهة قديمة نشأت منذ اختلاف طبيعة الرسالة عن كل الحضارات القديمة التي تقوم على الرؤية الكهنوتية، والرؤية المادية للحضارات الحالية، وهي معركة تخف حدتها، وترتفع طبقا لظروف العصر، فإن كان العدو الأول للغرب الماركسية وروسيا،فإن الإسلام هو الحليف الأول لهم، فبعد أن تخلصوا من الهجمة الماركسية أصبح العالم الإسلامي هو التوجه نحو النفوذ والهيمنة الاستعمارية، ولعل من أهم أسباب إثارة هذه المشكلة ما يحدث في الظروف العالمية، منذ أحداث سبتمبر وحتى أحداث العراق وأفغانستان وأخيراً الإساءة لشخص النبي الكريم،ومن هنا المخرج الأساسي هو استعادة المسلمين لحيويتهم وتوضيح رؤيتهم للآخر في محاولة لتقريب وجهات النظر، ومد جسور التفاهم مع الغرب مما سيكون له الأثر في التأثير عليهم والتعديل في وضع المسلمين وعلاقتهم بمن حولهم.القاهرة ــ غادة إبراهيممن: وكالة الصحافة العربية

د. عبدالحميد أحمد سليمان:الإسلام لم يحرم المرأة من العمل ولكنه ينظم حياتها

الاعتقادات الخاطئة أساءت للإسلام والمسلمين

دفعت كثرة عناوين الصحف وما يروى من قصص عن إقالة كبرى الشركات عبر العالم لرؤسائها التنفيذيين بالخبراء والمستشارين وأوساط رجال الأعمال وحتى الرؤساء والمديرين التنفيذيين أنفسهم إلى التساؤل عن سر ظاهرة فقدان الرؤساء التنفيذيين لسلطة القرار في الشركات التي يقودونها.وقد أظهرت دراسة بوز ألن هاملتون السنوية عن تعاقب الرؤساء التنفيذيين في أكبر 2500 شركة في العالم، أنه تم تجاوز تلك المرحلة بأشواط، إذ ترك أكثر من 14% من الرؤساء التنفيذيين لهذه الشركات وظائفهم في عام 2004 وما يقارب الثلث منهم، أي 111 شخصاً يمثلون 4. 4% من مجموع الرؤساء التنفيذيين، قد أخرجوا من وظائفهم لأسباب متعلقة بأدائهم أو بسبب خلافات مع مجلس الإدارة.وأكدت الدراسة أن هذه النسبة تعتبر أعلى نسبة من الاستقالات القسرية التي تسجلها الدراسات والمسوح حتى الآن، وتمثل ارتفاعاً نسبته 300% مقارنةً بعام 1995 مثلاً فبعد أربع سنوات على صدور الدراسة الأولى عن تعاقب الرؤساء التنفيذيين التي خلصت فيها إلى أن الرحيل المبكر للرؤساء التنفيذيين بات ظاهرة عادية قي الشركات، أضحينا اليوم في عصر الرؤساء التنفيذيين سريعي الزوال. وهذا الاتجاه بات واقعاً لا سبيل إلى نكرانه وانعكاساته بالغة الأهمية.فكلما كان المساهمون أو غيرهم من أصحاب المناصب الرئيسية في جميع الاقتصادات العالمية الكبيرة، غير راضين عن أداء الرئيس التنفيذي انتزعوا منه صلاحياته مهما عظم نفوذه وألقوه في الخارج! وترى الدراسة أن هذا رد فعل طبيعي على الظروف التي تعمل فيها الشركات اليوم، في ظل الضغوط المتواصلة على عائدات الاستثمار والتقلبات الجيوسياسية واتساع نطاق المراقبة التنظيمية وحروب المواهب العالمية، وعدم قدرة الرؤساء التنفيذيين، فعلياً أو وفقاً للانطباع السائد، على تحقيق النتائج المرجوة.وتشير إلى أن حال الرؤساء التنفيذيين لم يعد أفضل حالاً من غيرهم من الموظفين، حيث يُعاملون اليوم معاملة اعتادها سواهم من الكوادر والمديرين: انجح أو ارحل، وإذا أوقعت الشركة في خطر أو أحرجتها، قضي أمرك.وتطرح هذه الحالة المفزعة من اللااستقرار المتواصل أسئلة مقلقة عن سير الأعمال: فهل تمادى المساهمون في تضخيم منهج الفعالية؟ وهل المبدأ الملزم بترك الرئيس التنفيذي الوظيفة في حال إخفاقه في تحقيق النتائج المرجوة يحمل الرؤساء التنفيذيين على التركيز أكثر على الخطط قصيرة الأجل أكثر منها الاستراتيجية طويلة الأجل؟وقد توصلت الدراسة إلى عدد من الاستنتاجات منها:* إن السبب الرئيسي لصرف الرؤساء التنفيذيين قد يكون سوء الأداء، أو لا أخلاقيات العمل، أو عدم الشرعية أو صراع القوى، وأن الدوران القسري للرؤساء التنفيذيين يتلازم مع تدني مستوى عائدات المساهمين، فقد حقق الرؤساء التنفيذيون خلال العام الذي سبق صرفهم من الخدمة عائدات وسطية تقل بـ 7. 7 % عن أمثالهم من الرؤساء التنفيذيين الذين تركوا العمل في ظروف طبيعية.* إن الرؤساء التنفيذيين الجدد المعينين من الخارج يرثون شركات أسوأ حالاً بكثير من تلك التي يتولى إدارتها رؤساء تنفيذيون معينون داخلياً ففي «دفعة» الرؤساء التنفيذيّين لعام 2004 تولّى الرؤساء التنفيذيّون المعيّنون من خارج الشركات مسؤولياتهم الوظيفية في شركات كان أداؤها خلال العام السابق، المتمثل في شكل عائدات المساهمين، أقل بـ 2. 5 نقاط مئوية من أداء الشركات التي عينت رؤساءها التنفيذيين داخلياً.* وظيفة الرئيس التنفيذي ترهق حتى أشدهم تفانياً وإخلاصاً. حيث تميل نسبة متزايدة من الرؤساء التنفيذيين في عمر 55 أو ما دون، بخاصة في شمال أميركا، إلى التقاعد.* قانون ساربنز ـ أوكسلي arbanes-Oxley) الصادر في عام 2002 لم يفرض مزيداً من التغييرات القسرية للرؤساء التنفيذيين في الولايات المتحدة الأميركية. لكن نسبة الرؤساء التنفيذيّين الذين تم إخراجهم من وظائفهم بين عامي 1995 و2000 سجلت ارتفاعاً كبيراً، وبالتالي فإن معدلات الدوران والفصل ومدة الوظيفة تتناسب مع الاتجاهات السابقة لقانون Sarbanes-Oxley.باتت أوروبا وآسيا (ما عدا اليابان) البيئتين الأكثر تطلبا في ما يتعلق بالرؤساء التنفيذيين. وتسجل أوروبا وآسيا أعلى معدل دوران للرؤساء التنفيذيين وأعلى نسب صرف وأقصر مدّة في الوظيفة، مع الإشارة إلى أنّ معدّلات الدوران هي الأسرع ارتفاعاً.* استمرار الرئيس التنفيذي السابق في الخدمة قد يعوق التطور في أداء المؤسسة، الشركة التي يستمر فيها رئيس تنفيذي متقاعد رئيساً لمجلس الإدارة تتخلف في مقارنةً بسواها.* الشركات الناجحة أكثر ميلاً إلى فصل الرؤساء التنفيذيين الجدد. بعكس الفكر السائد المعهود، كانت الشركات التي كان أداؤها جيداً في العامين السابقين تعيّن رؤساء تنفيذيين جدد أكثر ميلاً (بنسبة 33%) إلى إخراج هذا الأخير من الوظيفة. والشركات التي بذلت أقصى الجهد في سبيل البقاء قبل مجيء الرئيس التنفيذي الجديد هي أكثر ميلا إلى الاحتفاظ به. ؟ المعيّنون من الداخل يتفوّقون في الأداء على المعيّنين من الخارج.يميل الرؤساء التنفيذيّون المعيّنون من الداخل، طوال مدّة الوظيفة، إلى التفوّق في الأداء على الرؤساء التنفيذيّين المعيّنين من الخارج. فخلال السنوات السبع التي شملتها الدراسات للشركات عبر العالم، حقق الرؤساء التنفيذيون المعينون من الداخل عائدات للمساهمين تزيد 9. 1 نقطة مئوية سنوياً عن تلك التي حققها المعينون من خارج الشركة.وفي عام 2004 في أوروبا، تخطى المعينون من الداخل في أدائهم المعينين من الخارج بـ 0. 6 نقاط مئوية. إلا أن في أميركا الشمالية في عام 2004، تفوق المعيّنون من الخارج على المعينين من الداخل للمرة الأولى منذ عام 1995.يشير مصطلح انتهاء الخدمة «النظامي» في هذه الدراسة إلى التقاعد بعد اكتمال مدة الخدمة وإلى الوفاة. ففي عام 2004 سجل انتهاء الخدمة النظامي أعلى معدلاته إذ بلغ 3. 7% لدى أكبر 2500 شركة.أمّا انتهاء الخدمة «لأسباب متصلة بالأداء» فيشير إلى الحالات التي يرغم فيه الرئيس التنفيذي على الاستقالة نتيجة سوء أدائه أو خلافه مع مجلس الإدارة. وهذه الفئة بدورها سجلت أعلى معدلاتها.وأمّا الفئة الثالثة فهي انتهاء الخدمة «نتيجة الاندماج»، حيث يتم إخراج الرئيس التنفيذي من الوظيفة بعد حيازة شركة أخرى شركته أو اندماج شركته وشركة أخرى.التباين على المستوى العالميكانت نسبة احتمال فصل رئيس تنفيذيّ في أوروبا في عام 2004 ضعفي ما هي عليه في شمال أميركا، وقد سجل معدل دوران الرؤساء التنفيذيين لأسباب متصلة بالأداء معدلات قياسية في عام 2004 في أوروبا وهو أعلى مستوى للدوران القسري في أية منطقة في أي من السنوات التي شملتها دراساتنا.كذلك سجل معدلا دوران الرؤساء التنفيذيين في أوروبا واليابان ـ البالغان 8. 16 و6. 15 في المئة على التوالي ـ ارتفاعاً جديداً في عام 2004، حيث قاربت معدل الدوران المذهل الذي شهدته أميركا الشمالية بعد انهيار شركات الانترنت والبالغ 18%.إن معدل دوران الرؤساء التنفيذيين أعلى في منطقة آسيا ـ المحيط الهادئ (ما عدا اليابان) حتى من أوروبا، علماً بأن معدل الدوران اللاإرادي منخفض في شمال أميركا، كان معدل دوران الرؤساء التنفيذيين في عام 2004 متناسباً مع فرضية بوز ألن في دراسات سابقة بأن معدل دوران الرؤساء التنفيذيين مستقرّ بينما يبلغ المعدل السنوي للتعاقب الوظيفي المقرر والصرف لأسباب مرتبطة بالأداء 6% و4% على التوالي.* الدوران السليموبالرغم من أن انقراض مبدأ الوظيفة الدائمة في أجندة سوق العمل عموما، وهو ما يحمل الموظفين على الانتقال من وظيفة إلى أخرى، وينسحب ذلك عند انتهاء خدمة الرؤساء التنفيذيين لأسباب مرتبطة بالأداء حيث يزيد معدل انتقال الرؤساء التنفيذيين من وظيفة إلى أخرى.والتشابه بين دوران الموظفين ودوران الرؤساء التنفيذيين يشير ضمناً إلى ازدواجية في وظيفة الرئيس التنفيذي. فمن جهة يعتبر الرئيس التنفيذي بمثابة «رئيس العمل» الذي يرسم اتجاهات الشركة ويتخذ أهم القرارات ويوظف ويصرف من يشاء في جميع المستويات الوظيفية.ولكن في المقابل، يعد منصب الرئيس التنفيذي أكثر فأكثر مجرد منصب وظيفي مثله مثل سواه من الوظائف مهما بلغ راتب صاحبه ودوره الاستراتيجيّ. بناء على ذلك، ما هي المدة الملائمة التي يجب أن يقضيها الرئيس التنفيذي في الوظيفة في سياق ظروف اقتصادية عامة سليمة؟بلغ متوسط المدة لإخراج الرؤساء التنفيذيين من الوظيفة بسبب تقصيرهم في أداء مسؤولياتهم 4 سنوات ونصف السنة في عام 2004، وهذه المدة الزمنية كانت مقبولة نسبياً، ولكنها اليوم وسط تسارع التطورات الاقتصادية، لا بد من أن تحقق الاستراتيجيات الناجحة نتائج إيجابية في غضون خمس سنوات. مما يجعل الرؤية أو الإستراتيجية لخمسة عشر عاماً غير مناسبة في هذا السياق.* الإصلاحات الخادعةيوصي دعاة الإدارة المثلى في الولايات المتحدة بفصل مهام رئيس مجلس الإدارة ومهام الرئيس التنفيذي عن بعضهما تعزيزاً لاستقلالية مجلس الإدارة وزيادة إمكانية مساءلة الرئيس التنفيذي. علماً بأن الأدوار هذه مفصولة قانوناً في معظم البلدان الأوروبية، وتشير البيانات في دراستنا إلى أن فصل مهام رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي يخفض عائدات المستثمرين.فعلى سبيل المثال، في أميركا الشمالية، يولد الرؤساء التنفيذيون الذين يؤدون دور رؤساء مجلس إدارة في الوقت عينه عائدات للمساهمين تتخطى بـ 6. 2 نقطة مئوية ما يحققه الرؤساء التنفيذيون الذين لا يمنحون لقب رئيس مجلس إدارة.وقد تبين أنه حينما يستمر رئيس تنفيذي سابق في الخدمة رئيساً لمجلس الإدارة، ليصبح الرئيس التنفيذي الجديد بمثابة «مبتدئ» يتتلمذ على يد سلفه ـ وغالباً ما يحدث ذلك، حينما يريد مجلس الإدارة تدريب رئيس تنفيذي جديد أو تسهيل رحيل رئيس تنفيذي طال بقاؤه في الوظيفة ـ عادة ما تكون النتائج بالنسبة إلى المستثمرين أسوأ مما لو بقي المنصبان موحدين. ففي مناخ تشتد فيه المنافسة، قد تكون الاستمرارية التي يجسدها رئيس مجلس إدارة كان في ما سبق الرئيس التنفيذي أقل شأناً من الفرصة المتاحة لرئيس تنفيذي جديد لرسم مسار مختلف يلائم المستقبل بشكل أفضل.* الرهبة والأملوفق دراسة بوز ألن، لم يفقد الأمل، ونود تقديم بعض النصائح التوجيهية للرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة التي تعينهم:* اختيار التوقيت المناسب، تمضي العديد من المجالس في خطأ استبدال الرؤساء التنفيذيين ذوي الأداء السيئ. وتبدو مجالس الإدارة في أوروبا وكأنها تتسرع في قراراتها بينما مجالس الإدارة في أميركا الشمالية تفتقد السرعة الكافية في قراراتها، ويتبدى مما تشهده الشركات العالمية من نزعة متواصلة تتمثل في تحقيق الرؤساء التنفيذيين عائدات متدنية خلال النصف الثاني من مدة توليهم مناصبهم.إن إحدى الشوائب الرئيسية التي تشوب أداء مجالس الإدارة هي عدم قدرتها على إخراج الرؤساء التنفيذيين ذوي الأداء السيئ في الوقت المناسب، والأهم، مد يد العون لهم حينما يحتاجون إلى المساعدة، تعزيز خطة التعاقب الوظيفي. لا تحسن مجالس الإدارة ـ والرؤساء التنفيذيون أنفسهم ـ إعداد المرشحين المستقبليين لمنصب الرئيس التنفيذي على النحو الفعال، والدليل على ذلك النزوع الشديد إلى توظيف رؤساء تنفيذيين من خارج الشركات ورؤساء تنفيذيين سابقين من شركات أخرى برغم عدم توفر البراهين الكافية في المدى الطويل بأن أداء هؤلاء المرشحين سيكون أفضل كرؤساء تنفيذيين.* مقاومة «النزوع» غير المثقف لعل أكثر الانعكاسات ضرراً لنتائج دراستنا هو أن نزوع المساهمين إلى مذهب الفعالية يؤدي إلى عاقبة غير مقصودة: زيادة الميل لدى الرؤساء التنفيذيين إلى التركيز على النتائج قصيرة الأجل على حساب الاستراتجيات التي تولد قيمة مضافة في المدى الطويل للعملاء.وأوروبا سابقة تمثّل هذه الحالة. فإذا كان الرئيس التنفيذي عالماً بأن سوء الأداء يسوقه خارج الوظيفة في مدّة أقصاها سنتين ونصف السنة، فكيف بنا أن نفترض بأنه سيأبه لوضع الشركة في المدى الطويل؟يقترح كلوس بيتر غشرست منح الرؤساء التنفيذيّين الجدد 4 إلى 7 سنوات ليثبتوا جدارتهم وبخاصة في بلدان مثل ألمانيا أو فرنسا حيث يتطلب التغيير مساعدة من ذوي العلاقة مثل الجهات الحكومية المنظمة والاتحادات العمالية.إذا كان العالم قد اجتاز فعلاً مرحلة حاسمة وطبيعة سلطة الرئيس التنفيذي قد تبدلت، فإن التحديات الرئيسية التي تواجه الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة ومصلحي الأساليب الإدارية على حد سواء تبقى على غرار ما وصفتها دراسات بوز ألن السابقة: إيلاء اهتمام أكبر لإعداد جيل الرؤساء المستقبليين داخل الشركة وتحقيق توافق أكبر بين المتطلبات القصيرة الأجل وأداء المساهمين في المدى الطويل.م.ب

نتائج البحث عن: تعاقب وظيفي