<p class='article-text'><div data-empty="false">حينما تشتد الأزمات، قد يبدو التفاؤل - في نظر البعض - نوعاً من السذاجة، فكيف يتفاءل المرء في أوقات عصيبة؟ ولطالما بالغت الأحداث التاريخية نفسها في رسم نهايات سوداوية، تحت وطأة الخوف وضجيج الحدث، بينما يفاجئ الإنسان العالم بقدرته على النجاة والتكيّف والابتكار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولحسن الحظ، فإن الواقع عموماً قد يكتب نهاية مختلفة أقل قتامة مما في عقول البشر. فكل جيل تقريباً ظن ذات يوم بأنه يعيش «بداية النهاية». الرومان خافوا من انهيار الحضارة لكنها امتدت إلى شتى القارات، والأوروبيون ظنوا أن الطاعون الأسود سيقضي على البشرية، لكنها نجت وتكاثرت، سكان لندن توقعوا أن يفنيهم الحريق الكبير عام 1666، لكن عاصمة العالم التجارية استمرت في أبهى حلة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكم مرة ساور الإنجليز قلقٌ بقرب نهايتهم الحتمية إما بحرب نووية وإما بغزو كاسح كادت جيوش هتلر النازية أن ترفع فيه العلم الألماني في قلب لندن، مثلما فعلت في باريس، غير أنهم ينجون من كل محنة. صمدت أمتهم وتماسكت لألف عام حتى يومنا هذا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حذر خبراء الاقتصاد في الستينيات أيضاً من مجاعات جماعية وشيكة، لكن التاريخ كان يكتب نهاية مختلفة تماماً، فقد ازدهرت المجتمعات ووصل خير المدن إلى أقاصي القرى والقفار. في جائحة كورونا رأينا لاحقاً كيف نجت البشرية بفضل الله تعالى الذي حبانا بنور العلم والرعاية الصحية المتقدمة. رأينا ثمرة ابتعاث خيرة شبابنا الذين تحولوا إلى «جيش أبيض» سطر أروع أمثلة التصدي لأكبر جائحة بشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الإنسان بطبيعته يبالغ في تضخيم السيناريو الأسوأ لينجو بجلده من حيوان مفترس، وهي فطرة بشرية. لكن توافر المعلومات في العصر الحديث وتقدم العلوم وأدوات استشراف المستقبل جعلا بين أيدينا مؤشرات يمكن أن تُبدد كثيراً من التصورات المبالغ فيها أو المفرطة في التشاؤم. ذلك أن التشاؤم ينبع من الخوف، والمخاوف لا حدود لها. وأكثر ما يُسَر به «إبليس» انشغال الإنسان في مخاوف ليثنيه عن رحلة العطاء والتألق والأخذ بالأسباب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الإنترنت نفسه وُلد من رحم الخوف. لم تكن الرفاهية المقصد، إذ كانت بداياته مرتبطة بالتوجس من حرب نووية وشيكة خلال الحرب الباردة. بحثت الولايات المتحدة عن نظام اتصالات لا ينهار بضربة واحدة. فهذا القلق العسكري كان وراء أعظم أدوات المعرفة البشرية. من الإنترنت عبرت كبريات وصغريات الشركات إلى شتى القارات، ودخلت هي والحكومات في جيب كل مواطن وعميل. وصارت تطبيقاته فضاءً مفتوحاً للمبدعين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من الإنترنت خرجت أشهر وأكبر شركات تأجير السيارات في العالم (أوبر) التي لا تملك في الواقع أصولاً ولا سيارات، بل وظفت الإنترنت في استخدام مركبات الناس وربطهم مع الزبائن. فالمخاوف يمكن تحويلها إلى تفكير إيجابي وحلول مستدامة، مثلما فعل مؤسس أوبر الذي لاحت له الفكرة عندما لم يجد في يوم ماطر سيارة أجرة يستقلها إلى اجتماعاته، لم يندب حظه، بل قدم حلاً لخدمة البشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعندما خاف الناس في لندن ونيويورك من انتشار روث الخيول التي تستخدم في النقل، في أواخر القرن التاسع عشر، ساورهم القلق من كيفية التخلص من رائحتها النتنة، وخشي البعض أن تتحول الطرقات إلى مستنقعات من الروث. البعض تشاءم بأن استمرارية الوضع آنذاك سوف يؤدي إلى كارثة بيئة لعقود طويلة. </div></p><p class='article-text'>غير أنه مع اكتشاف السيارات تقلص تدريجياً التنقل بالدواب حتى اختفى كلياً، وصار التنقل بعربة تجرها الخيول تجربة سياحية لا تنسى.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قيل إن «التشاؤم يذيقك مرارة الفشل قبل حدوثه»، فالمتشائم يظل أسير التوقع الأسوأ فيفقد القدرة على العمل بروح مفعمة بالأمل. وحتى إن لم يُغيّر التفاؤل مجرى المرض والأزمات فقد يهون وطأة المعاناة.</div></p>

التفاؤل في عصر التشاؤم!

<p class='article-text'><div data-empty="false">مشاعرنا تجاه بيئة العمل هي مؤشر على مدى جودة حياتنا الوظيفية. المشاعر ليست مواقف عابرة بل تراكمات لمجريات العمل ومناخه. </div></p><p class='article-text'>الدراسات الحديثة تشير إلى أن الناس تترك وظائفها بسبب «البيئة الخانقة»، التي لا تقدر الجهود المبذولة، ولا الإبداع، ولا تمنح أجوراً عادلة ولا استقلالية كافية وغيرها، ولذلك حاول العلماء، يقودهم رائدهم الأستاذ في جامعة هارفارد، ريتشارد والتون، البحث عن معايير علمية، تقيس تلك المشاعر حتى لا نخسر خيرة كفاءاتنا، بسبب انطباعات طبيعية عابرة، فمن البديهي أن يغضب ويُحبط ويَستَغرب العاملون من قرارات أو ردود أفعال، لأن هذه هي سُنة العمل الجماعي، التي تحمل في طياتها خليطاً من المشاعر، غير أنه من غير الطبيعي أن تتراكم المشاعر لتولد إحباطاً واحتراقاً وظيفياً، بسبب تجاهل ما ألم بنا طوال هذه المدة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">جودة مشاعرنا في أروقة العمل تعكس مسألة التوازن بين مسؤولياتنا المهنية والحياتية، ولذلك ذكر المتألق د. مشاري الشلهوب، الرئيس التنفيذي لشركة تشكيل للاستشارات الإدارية، أرقاماً مهمة في مؤتمر «تشكيل» السنوي، تعكس حاجة العاملين إلى أمور تحسن من جودة راحتهم، فقد تبين أن 40 في المائة من الناس تنخفض إنتاجيتهم عند شعورهم بالإرهاق، وتتضاعف احتمالية الاستقالة ثلاث مرات مع غياب المرونة. </div></p><p class='article-text'>هذه المرونة أثبتت أنها في غاية الأهمية، خصوصاً في الأزمات، وقد نجحت في تسيير الأعمال خلال جائحة كورونا، وإبان العدوان الإيراني الغاشم على دول الخليج، كما أنها تساعد الفرد على التكيف مع احتياجاته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في إحدى الشركات التي أعمل فيها عضواً في مجلس الإدارة، طبقنا نظام العمل «الهجين»، الذي يجمع بين الحضور أحياناً، والعمل عن بعد، وقد حقق نجاحاً كبيراً والتزاماً من قبل الموظفين.</div></p><p class='article-text'>كانت محاولة لرفع جودة الحياة الوظيفية، ولذلك لا أستغرب حينما أجد شخصاً على استعداد للتضحية بزيادة في الراتب في مؤسسات أخرى مقابل البقاء في منظمته الحالية، التي تمنحه ذلك القدر الكبير من المرونة والثقة للعمل كيفما شاء، وقد صار لدينا مؤشرات يمكن من خلالها متابعة وقياس الإنتاجية، وعليه لفتني ما ذكر د. الشلهوب من أن الأرقام تشير إلى ارتفاع الأداء بنسبة الربع (25 %)، بسبب المرونة التي يتمتع بها الناس، وأن 60 في المائة من العاملين عموماً يفضلون العمل الهجين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">محاولات البروفيسور والتون أجريت عليها العديد من التعديلات حتى صارت محاور جودة الحياة الوظيفية الأساسية هي الصحة النفسية، والتوازن بين العمل والحياة، والانتماء المؤسسي، والقيادة والثقافة التنظيمية، والتطوير المهني، والرفاه الجسدي والاجتماعي. ولحسن الحظ، هناك مؤشرات علمية لقياسها بسهولة، ونقدم ذلك في العديد من الأعمال الاستشارية. </div></p><p class='article-text'>هذا بحد ذاته توجه حكيم من المؤسسات، التي تنفق ملايين المبالغ على كل شيء، وتنسى عمود الخيمة في كل منظمة «الإنسان».</p><p class='article-text'>لماذا يستقيل؟ وما مشاعره الحقيقية؟ ولذلك يجب أن يقاس ذلك كله بسرية تامة «لا» تؤثر على علاقاته المهنية، ولا مساره الوظيفي. هذه البيانات التي نستقيها من بيئات العمل تساعدنا على تقديم تشخيص شامل ومتكامل عن الواقع، وما يجب عمله لتوفير مناخ صحي للعطاء والتألق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قبل أيام التقيت صاحب أول محاولة عربية من نوعها، وهي إطلاق «دليل جودة الحياة المهنية للأفراد والمؤسسات»، وهو د. محمد الفراجي من سلطنة عمان. </div></p><p class='article-text'>هو باختصار دليل خليجي لجودة الحياة المهنية، بحسب القطاع، يركز على محاور رئيسة منها: الاستقرار الوظيفي، والصحة النفسية، والتدريب المستمر، والتقدير المهني، والمرونة في العمل، وهذا مؤشر على جدية بلداننا في تبني هذا الاتجاه.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك ما يسمى جودة الحياة عموماً، ولها مؤشرات يمكن قياسها ووضعها في رؤية أي دولة ومؤسسة، وهناك جودة الحياة الوظيفية أو ما يطلق عليه أحياناً «جودة حياة العمل»، وهي أساس مهم، بدأت منظمات خليجية ترسخ دعائمه، وهو أمر يبشر بمستقبل واعد لبيئات العمل على المدى القصير والطويل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">جودة الحياة الوظيفية ليست فعالية عابرة بل نظام مستدام ومستمر تبرز قوته في الأزمات عندما يتشبث العاملون بمؤسساتهم مهما كان حجم التحديات التي تمر بها.</div></p>

استمرارية جودة الحياة الوظيفية

<p class='article-text'><div data-empty="false">‏أكاد أجزم أن أكثر مفردة ترددت في الإعلام العربي في الآونة الأخيرة، هي كلمة «سردية»، غير أنه لا يبدو أننا نحسن ترويج سردية خليجية تعكس قيمنا وثقافتنا وإنجازاتنا وتطلعاتنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏رغم أن «سردية» مفردة عربية بحتة، إلا أن الإعلام الغربي يستخدمها بكثرة. وقد عادت إلى شاشاتنا الصغيرة والكبيرة عربياً، بعدما كانت تدور في أروقة الصالونات الثقافية على ألسنة المثقفين. هي ليست شعراً ولا نثراً ولا رواية فحسب، بل كل ذلك مجتمِعاً. فكل من لديه حكاية تستحق التأمل فهي سردية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا لا يعني أن كل ما تسرده الشعوب صحيح، فكثير من السرديات يروج لأكاذيب، وهنا مكمن الخطورة. ففي الأزمات الكبرى، وعند التحاور مع الأجيال المقبلة، لا بد أن يكون لدينا سرديات مهمة وملهمة، لننقلها للشباب، لترسخ قيمنا في وجدانهم، وتسطر بطولاتنا وإنجازاتنا في كل قطر عربي. صحيح أن السرديات التاريخية مهمة، لكنها تعج بها الكتب والمناهج والإعلام.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما نحتاجه هو «سردية الواقع» الذي نعيشه، فلا يعقل أن تمر مساهمات إنسانية عملاقة في إغاثة الشعوب وضعتنا في المراتب الأولى في قوائم مد يد العون، ثم لا نوثق ذلك في سرديات جميلة، صوتاً وصورة ونصاً. بعض القصص مدتها دقيقة، لكنها تجتاح العالم بأسره بمليار المشاهدات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">السردية عموماً تعني سرد دقائق الحكاية بنسق مترابط، يمنحها معنى وأثراً في ذهن المتلقي. و«المِسْرَدُ» لغة هو اللِّسانُ. وسرَد الحديثَ تعني «رواه وعرضه، وقصّ دقائقه وحقائقه سرَد القصّةَ ونحوَها».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏كانت السردية، وما زالت، مهمة، خصوصاً في عصرنا، بعد إشاعة الأكاذيب والقصص والصور المفبركة، فحتى المختصون لا يمكنهم التفريق بين الحقيقي والمزيف. ولذلك لفتتني كلمة ارتجالية جميلة لمعالي سعيد العطر رئيس المكتب الإعلامي لحكومة دولة الإمارات، كشف فيها عن «دراسات حديثة أظهرت صعوبة التمييز بين المحتوى الحقيقي والمصنوع بالذكاء الاصطناعي، حيث لا يستطيع 70 في المئة من الناس التفريق بين الصورة الحقيقية والمزيفة، ما يعني إمكانية تزييف الوعي والحقيقة، إذا أسيء استخدام هذه الأدوات»، حسبما نشر في «البيان».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏من المهم معرفة أن بعض السرديات عاطفية بحتة، وبعضها يلتزم الموضوعية، احتراماً لعقل المتلقي، وأخرى خليط بين الوهم والحقيقة، ولذلك يتطلب إعداد السردية عقل واعٍ، يصنع حكاية متوازنة، يمكن أن تدوم لعقود طويلة، ليتناقلها الناس جيلاً بعد جيل. ومن أشهر هذه السرديات لدى الشعوب، الحلم الأمريكي، والمظلومية التاريخية، وصعود الأمم بعد الأزمات، والتفوق الحضاري، والعدالة المفقودة، والتفوق الأخلاقي وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏شخصياً، أميل نحو صناعة السرديات الموضوعية، لأننا في عصر لا نملك فيه إمكانية خداع الناس، فبضغطة زر تنكشف الحقائق، وتتعرى الأكاذيب. فكلما كانت حكايتنا مدعمة بالأرقام والمعلومات الموثوقة، وشيء يسير من العاطفة، خرجت السردية مؤثرة في مخاطبة النفس البشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العلم الحديث يقول إن العاطفة أحد عوامل الإقناع، قرأت ذلك في دراسات رصينة. لكن العاطفة لا ينبغي أن تكون عمود الخيمة فيما نسرده، فكل قصة طواها النسيان، كانت بسبب هشاشة ذلك العمود، الذي لم يدعم بالموضوعية. هذا يجرنا إلى مسألة ضرورية، وهي أن البحث عن عرض عقلاني، يتطلب جهداً ذهنياً وبحثاً لتحري الدقة، أما العاطفة والدراما، فيمكن أن يقدمها أي شخص سطحي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏ولذلك أرى أنه من الأهمية أن ندرب شبابنا على التكنولوجيا الحديثة، ليقدموا محتواهم بشكل جذاب، وقبل ذلك، يبقى المحتوى هو أصل الحكاية، فما أكثر المخرجين ومقدمي البرامج، لكن ما أقل الكتاب المحترفين. هذا لا يعني أن السردية تنبثق من كاتب، فكل إنسان لديه سردية، فمن عاش في جبهات القتال، ومن عايش تطور التعليم والصحة والاقتصاد والتنمية، لديه ما يقوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك من لا تسعفه قدراته لعرض المعلومة، هنا يتطلب الأمر فريقاً احترافياً يبحث عن هؤلاء، ليرشدهم إلى كيفية انتقاء الفكرة، وطريقة عرضها ومدتها، حتى تتضافر كل هذه السرديات، لتشكل قصة وطنية ملحمية، تستحق أن يُصغى إليها على مر الأزمان.</div></p>

سردية جديدة

<p class='article-text'><div data-empty="false">من مفارقات الأزمات الكبرى والحروب، أن الناس تعود بقوة إلى نشاطها المعتاد بشتى أشكاله بعد زوال الغمة. صحيح أن البعض يقتصر في إنفاقه في الأزمات على الضروريات، لكن ما إن تهدأ الأمور، حتى يعود الناس بسلوكيات عديدة لتعويض ما فاتها منها «الإنفاق الانتقامي». وهو أن يندفع الأفراد إلى زيادة إنفاقهم بصورة ملحوظة، لتعويض فترات الحرمان، فيقبلون على التسوق والترفيه بوتيرة أسرع من المعتاد، وقد حدث ذلك في حقبة جائحة كورونا عام 2020.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ليس هذا فحسب، بل إن جائحة كورونا التي شلت مطارات العالم بشكل غير مسبوق في التاريخ، وأثرت في كل مدينة وقرية، إلا أنه وفق التقارير الدولية، فقد تعافى الاقتصاد العالمي بنمو غير متوقع، وفي فترة قياسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أسواق المال سبقت الاقتصادات، ففي بداية الأزمة، هبط مؤشر ستاندرز أند بورز لنحو الثلث، ثم عاد ليحقق مكاسب قياسية مضاعفة، عوضت ما سبق. هذا السلوك يعكس عودة الثقة قبل اكتمال التعافي الفعلي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أوروبا لم يقتصر التعافي على أسواق المال، بل ظهر جلياً في مناحٍ أخرى. إذ سجلت السياحة الأوروبية ارتفاعاً في ليالي الإقامة، بلغ 2.9 مليار في عام 2023، أي بزيادة 6.1 في المئة عما قبل كورونا، الذي لم يتجاوز 1.4 في المئة، وفق ما قرأته على موقع المكتب الإحصائي للاتحاد الأوروبي (يوروستات).</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك أيضاً جانب نفسي، وهو أن الإنسان حين يُمنع من شيء يبدأ بالحنين إليه. كان ذلك خلاصة نقاش جمعني مع ثلة من المثقفين في الكويت، كنا نتحدث عن رغبة كل منهم في السفر، مع أن جلهم لم يكن يخطط للسفر أصلاً قبل حرب إيران الأخيرة. </div></p><p class='article-text'>هناك سلوك فطري يدعو إلى البهجة والإنفاق والعودة إلى مباهج الحياة، وهذه روعة تكوين النفس البشرية. من هنا نفهم لماذا تحرص البلدان على فتح مطاراتها، ودعم الشركات والمصارف والأفراد بانتظام دفع رواتبهم حتى تتدفق الأموال في شرايين الاقتصاد، وتبدأ وتيرة الانتعاش بالعودة إلى مستويات أعلى مما سبق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى منطقة الشرق الأوسط، شهدت عقب حقبة كورونا بوادر تعافي اقتصادات النفط، حيث أدى ارتفاع أسعار الطاقة بعد الجائحة إلى تحسن كبير في الإيرادات الحكومية، الأمر الذي انعكس على الإنفاق والاستثمار، وساهم في تسارع النمو في دول خليجية عديدة خلال عامي 2022 و2023.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما المثال التاريخي الأبرز، فهو اليابان بعد الحرب العالمية الثانية. هي باختصار دولة قامت من ركام الحرب مدمّرة بالكامل تقريباً، لكنها استعادت مستوى إنتاجها الصناعي قبل الحرب خلال سنوات قليلة، ثم دخلت في مرحلة نمو متسارع، تجاوز 10 في المئة سنوياً في الخمسينيات، ووصل إلى أكثر من 13 في المئة لاحقاً، لتتحول من اقتصاد منهك، إلى ثالث أكبر اقتصاد في العالم آنذاك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في تقرير ماكينزي، كشف نحو نصف المستهلكين الأمريكيين (51 %) بعد الجائحة، عن رغبتهم الواضحة في «تدليل أنفسهم والإنفاق»، خصوصاً على مجالات السفر، والمطاعم، والملابس، والفعاليات عموماً. قرأت أن الإنفاق على الشراء عبر الإنترنت ارتفع بنسبة 20 في المئة منذ يناير 2020. وهذا مؤشر على أن الإنسان يبحث عن طرق بديلة ومعاصرة للإنفاق والتمتع، حتى في الأزمات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأزمات فرصة كذلك لحدوث ما يطلق عليه مجازاً «تنظيف السوق». لا أحبذ هذا المصطلح، ولكنه يشير إلى أن بعض الشركات التي لم تكن تعمل بأصول التجارة، بدأت تخرج من دائرة المنافسة، وتبقى الشركات الأقوى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">خلاصة الأمر، أن دوام الحال من المحال، وأن عودة الناس إلى طبيعة حياتهم قادمة لا محالة، يبرر ذلك عوامل تاريخية اقتصادية، فضلاً عن الطلب المكبوت، والتسوق الانتقامي، وانتعاش الاستثمارات، فضلاً عن انخفاض مستويات «عدم اليقين».</div></p>

سرعة التعافي بعد الأزمات

<p class='article-text'><div data-empty="false">اندلعت حرب أهلية غير مسبوقة بين القردة في غابات أوغندا استمرت لنحو ثماني سنوات، وما زالت مستعرة حتى يومنا هذا. علماء من جامعة تكساس الأمريكية وصفوا ما رصدوه في دراستهم بأنها «الحادثة الأولى من نوعها»، من حيث الانقسام الداخلي بين جماعة واحدة من الشمبانزي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أن تلك القردة كانت تحظى بعقود من التماسك والتعاون قبل انقسامها عام 2015 عقب تولي قائد جديد زمام الأمور، الأمر الذي أجج الصراع، ثم أدى إلى انقسامها إلى طائفتين منفصلتين، وبسبب حدة الخلافات اقتصر التزاوج داخل كل طائفة على أفرادها، بعد أن تقطعت وشائج المودة بينهما.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كيف لجماعة متحابة أن تتحول خلافاتها العارضة إلى مواجهات دامية بما فيها من عمليات قتل واختطاف لم يسلم منها حتى صغار الشمبانزي؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الحرب الأهلية لم تثر انتباه العابرين فحسب بل وثقتها صفحات البحث الأكاديمي ومقاطع فيديو نشرتها مجلات علمية أظهرت المواجهات العنيفة، في مشهد أدهش الباحثين حين لاحظوا اختفاء جثث القتلى من شتى أنحاء الغابة، وهو أمر ينم عن سلوك عجيب حير العلماء، حسب تقارير إعلامية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الباحثون يهتمون بالشمبانزي لأنهم أكثر الكائنات الحية تطابقاً مع سلوك البشر، إذ يشتركون معهم في 98 في المائة من الحمض النووي، وربما هذا ما يبرر فرضية عامل الجينات، فقد قرأت ذات مرة أن السلوك العدواني قد يأتي من جينات أسلافنا، ولذلك نجد من هو مسالم الطبع وعدواني النزعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما لوحظ - في دراسة أخرى- اتباع القردة لسلوك غريب يسمى «التحالف العدواني»، وذلك حينما تتكالب مجموعة منهم على قرد ضعيف للنيل منه. هذا السلوك مشاهد في حالات التنمر في المدارس والشوارع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الباحثون يقولون إن هذا الانقسام الحاد والدموي نادر جداً، فهو يحدث كل 500 عام تقريباً، الأمر الذي منح تلك الظاهرة أهمية كبرى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تلك الحرب الأهلية التي اندلعت بين قردة أوغندا تشير إلى أن التحالفات قابلة للانهيار، متى ما تعارضت المصالح، وأن الخوف والطمع والهيمنة ليست مفاهيم سياسية فحسب بل سلوكيات غائرة في وجدان النفس البشرية، وسائر الكائنات الحية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الصراعات أسبابها كثيرة، منها الخوف من التهديد الخارجي، والمفارقة أن القائد قد يُشعل جَذوة الصراع وقد يسهم في إخماد نيران الفتنة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن الأزمات قد تقع في أوقات غير متوقعة، ولذلك كانت أهمية الانتباه لبوادر الأزمة، ولذلك وُجدت المؤشرات الدولية والصحية والاقتصادية والأمنية والاجتماعية، كقرون استشعار ترصد الأزمة، وتتعامل معها قبل تفاقمها، على سبيل المثال، مؤشرات انتشار الأوبئة قبل تفشيها، وتقلبات الاقتصاد قبل ركوده، وتصاعد الخطاب العدائي قبل اندلاع النزاعات. ولحسن الحظ صارت المؤشرات عموماً مدعومة بالتكنولوجيا المتقدمة، والعلوم، والخبرات التراكمية وعلم الإحصاء وغيرها، فلم تعد المؤشرات مبنية على حدس صاحب القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في النهاية ليست قصة قردة أوغندا مجرد حادثة غريبة في أدغال أفريقيا بل مرآة تعكس جانباً من طبيعتنا البشرية، فالمشكلة تبدأ بمؤشرات صغيرة تُهمل ثم سرعان ما تكبر ككرة الثلج تجاهلناها منذ البداية، غير أن الفارق بين الإنسان والكائنات الأخرى يكمن في أن الأول يملك الوعي والبصيرة والمقدرة على كبح جماح نفسه، فضلاً عن إمكانية استشراف جانب من المستقبل، لتقليل شيء من تداعيات المواجهة.</div></p>

حرب «القردة» الأهلية

<p class='article-text'><div data-empty="false">يُفاجأ المرء بالثقافة السائدة ما إن ينضم إلى مؤسسة ذاع صيتها. تلك الثقافة هي «الصدمة غير المكتوبة»، التي لا تدون في الإعلانات الوظيفية، فبإمكانك أن تعرف مسبقاً ما هي الرواتب والمزايا وغيرها لكن الثقافة «culture» لا تكشف النقاب عن وجهها الحقيقي إلا مع مرور الوقت والمعايشة اليومية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعد انضمام الموظف إلى بيئة غير مريحة ينتابه ضيق وضجر من أجوائها. فالثقافة شيء نشعر به ولا نجده في اللوائح، وهي القيم والمبادئ وأسلوب العمل الذي يؤثر على طريقة تصرفاتنا. وهناك نوعان: ثقافة قوية «strong culture» وأخرى ضعيفة «weak».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والثقافة القوية هي تلك التي تتجسد فيها القيم المؤسسية الملحوظة في سلوكيات العاملين اليومية، فتتحول من شعارات إلى ممارسات راسخة في جميع قطاعاتها. ومن يدخل شركة بترول أبوظبي الوطنية (أدنوك)، يلمس بوضوح حضور قيمها الأساسية «key values» مثل السلامة، والتميز، والمسؤولية، والكفاءة، والعمل بروح الفريق، حيث لا تُطرح هذه القيم كشعارات بل تُمارس في أدق التفاصيل التشغيلية. فتجد الاستثمار الجاد في الكفاءات الوطنية وتطويرها. كما تتجلى السلامة كقيمة لا تقبل التهاون، نظراً لطبيعة العمل في قطاع الطاقة وما ينطوي عليه من مخاطر عالية. أما المسؤولية، فهي جوهر الدور القيادي، التي يضع الأداء والانضباط في صميم الثقافة المؤسسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى النقيض ثمة مؤسسات تتباهى بقيم لا أثر لها في الواقع. يقولون لا نكذب وهم يكذبون ليلاً ونهاراً على عملائهم، يرفعون شعار الشفافية، لكنهم لا يطبقون الحد الأدنى فيها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الثقافة القوية، أيضاً، تبعث برسائل ثابتة ومتسقة «consistent» إلى جميع العاملين فلا تبدو الممارسات الجيدة فيها مبادرات عابرة يقودها مسؤول أو فريق نشط، بل تغدو سلوكاً راسخاً وثقافة مستمرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعندما يكون العاملون قادرين على أن يرووا تاريخ المؤسسة ومحطاتها المفصلية وأبطالها بكل فخر واعتزاز، فذلك مؤشر جيد على الثقافة القوية السائدة، كما أن المقدرة على تعريف الثقافة السائدة هي بحد ذاتها دليل وجود ثقافة قوية، وكلما كانت الثقافة قوية، زادت مقدرة المديرين على حسن تخطي الصعاب والرقابة والقيادة بشكل جيد، بخلاف الحال في الثقافة الضعيفة، ولذلك فإن الثقافة الضعيفة هي نقيض القوية، إذ تتسم رؤيتها بالضبابية، كما القيم -إن وُجدت أصلاً- لا يلمسها العاملون على أرض الواقع، فما جدوى كتابة «النزاهة أو الشفافية» في موقعها في حين أن كبار المسؤولين يحرضون العاملين على كتمان أمور جوهرية عن عملائهم رغم أنها في صميم حقوقهم التي كفلها القانون والعقود؟ وما قيمة التغني بالنزاهة، إذا كان أول من يخرقها هم أصحاب المناصب الإدارية، عبر قبول رشوة أو منفعة شخصية أو تجاوز اللوائح والأنظمة؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تتشكل الثقافة السائدة في بيئة العمل منذ البدايات الأولى على يد المؤسسين وتحديداً الإدارة العليا، إذ تنعكس سلوكياتهم تدريجياً على من هم في أسفل الهرم الإداري، كما أن الرواد الأوائل يميلون إلى اختيار من يشبهونهم في القيم والتوجهات، حتى يصبح المعينون نسخاً متشابهة تشكل ثقافة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك فإن حسن اختيار القيادات في مرحلة التأسيس، واستمراره طوال عمر المؤسسة ليس ترفاً بل ضرورة، فمع مرور الزمن يضفي القياديون الأكفاء طابعاً واضحاً على الثقافة السائدة، وتصبح سلوكياتهم مرآة لقيمهم، إذن لا بد من وضوح الثقافة وتجنب الضبابية (الثقافة الضعيفة) حتى يتمكن العاملون من فهم كيفية التعامل مع الأطراف داخل المؤسسة وخارجها على أساس هذه الثقافة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أن الأبحاث العلمية تشير إلى أن الثقافة القوية تعزز الولاء في الموظفين مقارنة بالثقافة الضعيفة، بحسب كتاب الإدارة للبروفيسور سيتفن روبنز وزملائه، وتنعكس كذلك إيجاباً على الأداء المؤسسي، كما أن الثقافة القوية تجعلك تفهم لماذا يكون سلوك فلان مقبولاً كموظف أكثر من فلان على سبيل المثال، غير أن من عيوب الثقافة القوية أنها قد تحد من قدرة العاملين فيها على تقديم أساليب عمل جديدة.</div></p>

صدمة الثقافة السائدة

<p class='article-text'><div data-empty="false">عندما يقفز مظلي من الطائرة مرتدياً الباراشوت فهو يُقدم على «مخاطرة» يمكن حساب تداعياتها. أما إذا قفز من دون سترة نجاة فهو يقفز إلى المجهول أو ما يُعرف في علم اتخاذ القرار بـ«عدم اليقين». فالمخاطرة Risk يمكن قياسها بالاستناد إلى بيانات سابقة أو إحصاءات، أما عدم اليقين Uncertainty فلا يقاس بل يُواجه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبالفعل عندما تتأمل المخاطر تجدها قرارات سبق أن اتخذت ولذلك يمكن قياس مخاطر سقوط شخص من لعبة «قطار الموت» الترفيهية بناء على المعلومات التاريخية، وهي تكاد تكون معدومة. وتشير البيانات إلى أن احتمالية تعرض المرء لحادث سيارة أكبر بمئة مرة من تعرضه لحادث طائرة. هذا ما تشير إليه الأرقام. والأمر نفسه في حساب نسبة تعثر العملاء في سداد قروضهم التمويلية، إذ يمكن حسابها بسهولة بناء على سجلات المصارف. ليس ذلك فحسب بل يمكن العودة إلى الأرقام ومعرفة تفاصيل نسبة سداد المتقاعد والشاب ومن هو في منتصف العمر ثم تحديد الشروط التمويلية بناء على ذلك إن كانت الجهات الرقابية تسمح بذلك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما عدم اليقين فهو حالات لا نعرف فيها كل النتائج. ولذلك تُدار بالخبرة والتجربة وشيء من الحدس. وليس هناك وقت مثالي لاتخاذ القرار، فقد يكون انتظار الوقت هو الخطأ بعينه. ذلك أن التأخر في حسم الموقف قد يكون القرار الأسوأ على الإطلاق. ويجدر التفريق بين «عدم اتخاذ القرار» عمداً والتردد أو التلكؤ. ففي أدبيات اتخاذ القرار يعد عدم اتخاذ القرار هو قرار وجيه أحياناً. مثل اعتقاد المسؤول بأنه ليس هناك مشكلة أصلاً. ذلك أن إجراءات اتخاذ القرار تبدأ بعد الاعتراف بوجود تحدٍّ أو مشكلة تتطلب حلاً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من حلول التعامل مع عدم اليقين، أن نُقدم على اتخاذ القرار بعد توافر نحو 70 في المائة من المعلومات، أو توافر الحد الأدنى من المعلومات للتحرك. هناك أيضاً طريقة «الاختبار الصغير» وهي تجربة القرار على نطاق محدود قبل التوسع فيه. مثل قياس ردود أفعال العملاء أو المراجعين حول خدمة معينة خلال فترة زمنية محددة. قبل أيام قرر مجلس الوزراء المصري إغلاق المحال والأسواق المغلقة والمطاعم والمقاهي ابتداءً من الساعة التاسعة مساء، نتيجة لظروف قاهرة وهي سابقة في القاهرة التي تعد مدينة مسائية. لكن قيل إن القرار سوف يطبق لمدة شهر ليتسنى لهم تقييم التجربة. وهناك مثال عالمي آخر حينما قررت أمازون الأمريكية سابقاً أن تقدم خدمة التوصيل لبعض المنتجات في اليوم نفسه قبل التوسع في التجربة. كانت حينها مفاجأة سارة للجميع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حالات عدم اليقين يصعب إزالتها، لكن يمكن إدارة آلية التعامل معها لتقليل تداعياتها. ولذلك هناك معلومات إحصائية ورقمية مذهلة عن سلوكيات الناس وحاجاتهم ورغباتهم يمكن الاستناد إليها لدعم متخذ القرار والتخفيف من وطأة قراراته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما المخاطرة فهي جزء أساسي في كل شيء نقوم به. وقد ترأست لجان مخاطر عديدة منبثقة من مجالس إدارة لشركات مدرجة في البورصة. أكاد أجزم أن جداول قراراتنا التي يقدمها لنا المدقق الخارجي لا تخلو من مخاطر. ولذلك هم يصنفون المخاطر إلى لون أحمر أي مرتفع المخاطرة، ولون برتقالي متوسط، ولون أصفر أي أدنى مخاطرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك جزئية مهمة ينبغي الانتباه إليها عند الإطالة في اتخاذ القرار. فالإفراط في التحليل هو هروب نفسي من اتخاذ القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بشكل عام يمكن القول، إن الغموض عدو لدود للبشر. ولذلك لا يميل الناس نحو اتخاذ قرارات في أجواء تكتنفها الضبابية. غير أن التفريق بين المخاطرة وعدم اليقين وفهم كيفية التعامل مع كل منهما، كفيل بتخفيف وطأة التداعيات.</div></p>

الفارق بين «عدم اليقين» و«المخاطرة»

<p class='article-text'><div data-empty="false">هل الثقة بالآخرين قرار نتخذه أم شعور ننتظره؟ تكمن مشكلة الثقة في أنها أساس كل العلاقات والتعاملات، من أبسطها إلى أعقدها. فهي الأرضية الصلبة التي نقف عليها مع الآخرين، لكنها سرعان ما تهتز عند أول خذلان. ولهذا تبدو الثقة مسألة شديدة التعقيد، بين من يمنحها قبل أوانها، ومن يبالغ في معايير من يثق بهم إلى حد يفقدها بساطتها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فقد يتسرع أحد بالوثوق بآخر لمجرد أنه يعرفه أو يعرف دائرة المقربين منه، ثم يُصدَم بنتائج «الثقة العمياء». أما النوع الثاني فهو «الثقة المشروطة» التي تتطلب الحد الأدنى للسلوك أو السمعة، أو الحد الأدنى للبنود المقبولة في العقود قبل اتخاذ قرار الثقة. واللافت أن ذلك ليس كافياً. فقد رأينا في التجارة وغيرها من يضرب بعرض الحائط التزاماته المكتوبة، ويطالبك بالذهاب إلى المحكمة أو التحكيم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى المؤسسات الكبرى تهتز ثقتها بسبب حوادث صادمة. فربما لا يعلم الجيل الشاب أنه في الولايات المتحدة حتى تاريخ 11 سبتمبر 2001 كان في مقدور أي شخص غير مسافر أن يصاحب المسافرين ويودعهم عند باب الطائرة. إذ لم يكن هناك أي حواجز للتفتيش بعكس ما كان سائداً آنذاك في معظم مطارات العالم، وذلك لثقة الأمريكيين بالناس وبنظامهم. المطار كان أشبه بـ«المول» التجاري تودع أحبابك ثم تعود، حتى وقع الهجوم البغيض على برجي مركز التجارة العالمي في نيويورك بالطائرات المخطوفة. هنا غيرت أمريكا والعالم أجمع نظام التفتيش كلية، وصار المطار أقرب إلى منطقة أمنية مشددة... والسبب أن تلك الحادثة هزت جذور الثقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة الثقة أنها قد تنكسر كالزجاج ويصعب إصلاحها، أحياناً، غير أنه في حالات أخرى يمكن استعادتها بجلب قيادي محنك أو أفراد مهنيين يعيدون للمؤسسة مجدها السابق أو يفتحون آفاقاً جديدة تعزز ثقة الناس بها. ويمكن تفادي اهتزاز الثقة بتأهيل الصف الثاني لتولي مناصب عليا، حتى لا تحدث فجوة. والفجوات الإدارية لا تحدث مصادفة، بل قد يكون هناك تقصير في تأهيل البديل والكفاءات التي تسد فراغ من غادرنا فجأة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبشكل عام، تُستمد الثقة من المصداقية، والعمل الدؤوب، وسجل الإنجازات المشرف. فالمرء قد يستطيع أن يخدع الناس بعض الوقت (بجهود زائفة) لكنه لا يستطيع أن يخدعهم طول الوقت.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولعل من المفارقات أن الناس كثيراً ما تبني ثقتها على إشارات خاطفة، كلغة الجسد ونبرة الصوت. وقد اطلعت على دراسات تشير إلى تفاوت الشعوب في مدى اعتمادها على هذه المؤشرات السطحية. فبعضهم يمنح ثقته قبل أن يبذل الحد الأدنى من التحقق من النزاهة أو المصداقية. وهذا ليس مجرد انطباع، بل حقيقة تؤكدها الأبحاث. ومع ذلك تبقى هذه الإشارات قرائن أولية لا تكفي لبناء الثقة. ربما تفيد في بدايات العلاقة، لكنها لا تصلح أساساً يُعتمد عليه، سواء في التعامل مع الموظفين أو الشركاء التجاريين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك كان من الأمور المهمة في بناء روابط وطيدة من الثقة وجود «الاتساق» أي هل ما زال ذلك السلوك المحمود (كالأمانة وغيرها) ثابتاً لا يتغير. وهل هناك «شفافية» لا يخشاها الطرف الآخر. إذ تكشف الشفافية «خوافي» عديدة في العلاقات، لكن من يخشاها فقد يخفي أمور كثيرة. ومن مؤشرات المهمة أيضاً معرفة ما إذا كان الفرد يتحمل بكل شجاعة مسؤولية الخطأ قبل البحث عن المبررات وهكذا. هذا شعور مريح لمن يتعامل معه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والمشكلة أنه كلما كبرت المؤسسات زادت الحاجة إلى إدارة كاملة كالحوكمة والتدقيق لمراجعة القرارات. فلا يمكن للقياديين وضع أيديهم على مكمن الخلل من دون أنظمة تُطبّق أفضل التطبيقات العالمية في الرقابة. حتى البقالة الصغيرة يمكن تخفيض مخاطر اهتزاز الثقة في العاملين عليها بوضع آلية لإدارة النقدية اليومية وجرد المخزون آلياً وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الثقة منطلق كل العلاقات، وعندما تغيب أو تختل تهتز معها علاقاتنا. وكما قيل «إذا كنت تخشى خيبة الأمل، فتجنب الثقة المطلقة من البداية».</div></p>

الثقة حين تهتز

<p class='article-text'><div data-empty="false">القيادي المبتدئ يتسرع، أما الخبير فيدرك متى يتحرك ومتى ينتظر، ومتى يتعين ألا يتحرك أصلاً. كثير من النجاحات والانتصارات جاءت لأن أصحاب القرار آثروا التريث.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أدبيات القيادة، نقرأ العديد من القصص التي تظهر التريث كخيار استراتيجي وتكتيكي. فعندما وقعت أزمة شركة تويوتا في الولايات المتحدة الأمريكية عام 2010، بسبب خلل في دواسات البنزين.</div></p><p class='article-text'>فآثرت الشركة إيقاف الإنتاج مؤقتاً وسحب ملايين السيارات من الأسواق، ومراجعة أنظمة الجودة بهدوء، فنجحت لاحقاً في تحقيق استعادة ثقة المستهلكين والعودة إلى صدارة مبيعات السيارات عالمياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">والأمر نفسه حدث مع شركة أبل عندما تريثت لسنوات قبل دخول الهواتف الذكية، رغم كثرة «الجوالات» حينها، فأطلقت عام 2007 هاتف صدم العالم عندما رفعه ستيف جوبز على خشبة المسرح. </div></p><p class='article-text'>وقد رفع الستار عن حقبة تقنية غير مسبوقة غيرت وجه العالم حتى يومنا هذا. وذلك لأن اختراعه جاء بعد تأني مهد لنضج تقني ودراسة عميقة لحاجة السوق.</p><p class='article-text'>الأمر الذي مكّن الشركة لاحقاً من تقديم متجر تطبيقات مركزي فتح الباب أمام المطورين، ليصبح «الجوال» منصة مفتوحة لكل مبدع يأتي بتطبيق يستحق التحميل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">التريث ليس ضعفاً في القيادة، بل قدرة على مقاومة إغراءات القرارات السريعة. على سبيل المثال التريث قبل دخول سوق جديد، والانتظار حتى تتضح اتجاهات السوق، واختبار الفكرة على نطاق محدود قبل التوسع فيها، كلها حالات تعكس حكمة متخذ القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في التخطيط الاستراتيجي، ليست كل فرصة جديرة بالاقتناص. فبعض الفرص تكون شوكة في خاصرة خصومنا.</div></p><p class='article-text'>وبعض الفرص سابقة لأوانها فينبغي تجاهلها. كالدخول إلى سوق ناشئ لم ينضج الطلب فيه، أو إطلاق منتج قبل اكتمال التقنية، أو الاستحواذ على شركة في ذروة تضخم أسعارها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في عالم الاستثمار، يضرب المثل في نهج أغنى أغنياء العالم «وارن بافيت» (95عاماً)، الذي يحتفظ بسيولة كبيرة لسنوات مترقباً الفرصة المناسبة للانقضاض على أسهم هوت أسعارها في الأزمات.</div></p><p class='article-text'>وهو القائل إن أفضل صفقة هي تلك التي لا تُعقد. وقد أثبتت الأزمة المالية عام 2008، صواب هذا النهج، إذ حقق ثروة هائلة بعد هبوط الأسواق.</p><p class='article-text'>ولذلك نردد في عالم الاستثمار قاعدة بسيطة: أنك حين ترى الناس تبكي في أسواق المال، فتلك لحظة اقتناص الفرص، وحين تعم البهجة، ربما يجدر المغادرة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويصبح التريث خياراً بديهياً عند نقص المعلومات، إذ إن شحّها لا يقود عادة إلى قرار قوي واثق. لذلك يُلجأ إلى التخمين أو الاستناد إلى الخبرة السابقة، أو استخدام الحدس في حدود معقولة لسد الفجوة بين نقص المعلومة والقرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والتريث في مواجهة خصم متعجل يكشف أخطاءه. بعض التحولات تشبه عاصفة من الغبار، ما إن تنقشع حتى تتضح الرؤية. وأحياناً يكون التريث ضرورة حين تكون الموارد محدودة، فنحمي أنفسنا من الاستنزاف.</div></p><p class='article-text'>وفي المنافسات الضارية، أو ما يُعرف في التخطيط الاستراتيجي بـ«محيط الدماء» (Blood Ocean)، تضطر بعض الشركات إلى حفظ جزء من مواردها إلى حين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد سجل التاريخ حالات انسحبت فيها شركات كبرى مؤقتاً من أسواق شديدة التنافس، وأجّلت إطلاق منتجاتها، حفاظاً على مواردها واستعداداً لفرصة أنسب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك فارق جوهري بين «التريث» و«التردد». فالتريث قرار واعٍ يُتخذ بهدوء، أما التردد فهو حالة من «اللا قرار» قد تجر صاحبها إلى سلسلة من التحديات والعثرات. وبعبارة أخرى، التريث خيار استراتيجي، بينما التردد غالباً ما يكون خوفاً من القرار الحاسم أو غياباً للرؤية.</div></p>

التريّث الاستراتيجي

<p class='article-text'><div data-empty="false">تتمدد الشائعات في الفراغ، فإذا لم يتصدَ لها المعني بالنفي أو التأكيد، اتسعت رقعة انتشارها. غير أن بعض الشائعات ليس لها تداعيات تذكر، مثل من يُسَرّب معلومة اعتزامه الاستقالة لزميل يعتبر وكالة أنباء الشائعات حتى يكسب تعاطف من حوله،.</div></p><p class='article-text'>وقد تابعت قصة أحدهم ممن أقدم على هذه اللعبة، فقبلت الإدارة العليا استقالته فوراً، رغم أهمية وجوده، كانت تريد أن تسجل موقفاً لن ينساه أحد بعدم اللعب بورقة التهديد. وهناك من يشيع أخباراً عن زيادة في الرواتب أو انخفاضها، أو خبر استقالة مدير عام يكرهه!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى الجانب الآخر، فإن تداعيات تجاهل بعض الشائعات كبيرة، مثل شائعة أنباء مزعومة عن تسريح جماعي، أو تضخيم الخلافات بين المديرين، أو اختلاق فضائح إدارية، أو التشكيك في نزاهة القرارات، أو زعزعة الأمن الداخلي لحاجة في نفس يعقوب، هنا يكون التصدي محموداً. في الإدارة مثلاً، هناك لجان لديها سلطة التحقيق، ومن ثم إيقاع عقوبات رادعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">على المستوى الوطني، هناك تجارب عالمية عديدة لوأد الشائعات، منها المؤتمرات الصحافية والبيانات الدورية. </div></p><p class='article-text'>ومنحت وسائل التكنولوجيا الجهات المسؤولة فرصة الرد الخاطف، بالصوت والصورة، لوأد الأخبار الملفقة.</p><p class='article-text'>هذه الميزة هي التكنولوجية السريعة التي لم تكن موجود في سالف الأزمان حينما ظهر الطابور الخامس في الحرب الأهلية الإسبانية عام 1936، وهو عبارة عن شبكة من المتعاونين السريين داخل المدن، يعملون على بث الشائعات، وإضعاف الجبهة الداخلية.</p><p class='article-text'>ولذلك سمي بهذا الاسم، حيث كان يوقف جنرال إسباني جيشه في أربعة طوابير عسكرية خارج مدريد، ويقول إن لديه طابوراً خامساً داخل المدينة يعمل سراً لمصلحته، ومن هناك جاء رقم خمسة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن التجارب الرائدة قانون مكافحة الأخبار الكاذبة في سنغافورة، الذي أُقر عام 2019، ويمكن للحكومة بموجبه التدخل لتصحيح أي خبر أو معلومة تراها السلطات مغلوطة أو قد تقلل من ثقة الجمهور بالسلطة التنفيذية، وهناك منصة تابعة لجامعة بنسلفانيا، اسمها factcheck.org تتحقق من التصريحات والأخبار المتداولة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن للوعي الفردي دوراً أكبر من المؤسسي في مكافحة الإشاعة، والوعي الفردي يعني الامتناع عن نشر الخبر قبل التأكد منه، والسؤال الدائم عن المصدر، وانتظار التوضيح الرسمي. </div></p><p class='article-text'>هذا سلوك راقٍ يكسب صاحبه المصداقية والثقة فيما يقول، ذلك أن الشائعة تموت حينما نمتنع عن تداولها، ولأن الشائعات تزدهر في الأزمات، فإن الحذر فيها أوجب من غيرها.</p><p class='article-text'>وأكثر ما يمنع تضخم الشائعات، سرعة الرد الرسمي، والشاشة التي تنقل الحقيقة دوماً تبني ثقة راسخة مع المشاهد، فالناس بطبيعتها تميل نحو الشفافية، والرد السريع يئد الإشاعة في مهدها، قبل أن تكبر مثل كرة الثلج.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولمنظمات المجتمع المدني دور في مكافحة الشائعات، فما أكثر المبادرات الإلكترونية التي أخذت على عاتقها نقل الحقائق ومحاربة الأخبار الزائفة، كما أن المؤسسات الإعلامية عليها عبء التثبت حتى لا تخدش ثقة الجمهور بها. </div></p><p class='article-text'>وقد عملت عقدين ونصف العقد في الصحافة الرصينة (القبس الكويتية في عصرها الذهبي)، وكان من أبجدياتها أن ننشر الخبر المصحح أو التنويه في المكان ذاته الذي نشر فيه الخبر المغلوط.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأشهر إشاعة في تاريخ الدين الإسلامي كانت حادثة الأفك، وهي مثال على تداعيات نشر خبر لا أصل له، انتهى بالحجة الدامغة من القران الكريم، التي برأت عرض أم المؤمنين. وقد توعد الله تعالى من كبر وأشاع تلك الحادث بقوله «وَالَّذِي تَوَلَّىٰ كِبْرَهُ مِنْهُمْ لَهُ عَذَابٌ عَظِيمٌ».</div></p><p class='article-text'>من مهنية التعامل مع الشائعات، عدم الرد على أي معلومة مغلوطة، ففي بعض الردود خصوصاً من منظمات كبرى إعادة شائعة لمعلومة ليست ذات جدوى أصلاً. الشائعة ليست حرية رأي، بل معلومة غير موثقة، كثير منها قد يضر بالأفراد والمؤسسات، ووأد الشائعة يتطلب مهنية إعلامية، وثقافة مؤسسية، ومسؤولية فردية.</p>

مهنية وأد الشائعة

<p class='article-text'><div data-empty="false">سعدت بقراءة خبر حصول شرطة دبي على جائزة أفضل ممارسة على مستوى العالم في قياس أثر التدريب لعام 2025. مدير الإدارة العامة للتدريب العميد أحمد مرداس كشف عن ريادية هذه المؤسسة الأمنية، حيث صار في مقدورها ربط أثر التدريب المؤسسي بمؤشرات الأداء الاستراتيجية والنتائج التشغيلية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا النموذج التطبيقي الذي قُدِّم إلى الجمعية الوطنية للتدريب والمحاكاة الأمريكية (NTSA) من قبل مديرة إدارة تقييم البرامج موزة أهلي، يشير إلى تمكن المؤسسة من توفير بيانات آنية ومنهجية تدعم متخذي القرار في تقييم العائد على التوقعات والعائد على الاستثمار التدريبي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلتنا في عالم التدريب هلامية النتائج، وذلك عندما لا يكون هناك مؤشرات واضحة للتقييم. المؤسسات المعتبرة تتبع طرقاً عدة للتقييم، وهو ما يجعل كل مبلغ يُنفَق فيها ذا مردود مادي ومعنوي، فالتدريب استثمار وليس مصروفات مهدرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك طرق عدة تقليدية لقياس أثر التدريب مثل نموذج الأبعاد الأربعة، لقياس أثر التدريب، منها معرفة ردود الأفعال، عبر قياس مدى رضا المتدربين عن البرنامج. وإذا لم يُقَس بشكل مهني ومستقل فإنه يهز جودة النتائج.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ردود أفعال المتدربين تجاه البرامج التدريبية هي مسألة تأتي في المقام الأول، بعكس ما يعتقده بعض العاملين في الموارد البشرية، من أنهم أفهم من المتدرب بما هو جيد وسيئ، فنحن نتعامل في الواقع مع بشر، لا بد أن يشعروا بالمتعة والفائدة مع مدربهم، ولهذا وُجِدَت آلية التقييم الدقيقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أغرب ما رأيت في الدورات أن تطلب جهة من المدرب أن يجمع بنفسه أوراق التقييم. هذه الممارسة تخدش مصداقية النتائج لأن حرجاً سيعتري المتدربين في إبداء آرائهم الحقيقية تجاه المدرب.</div></p><p class='article-text'>ولتجنب هذا الانحياز السلبي لا بد أن يقوم طرف مستقل بعمل التقييم وتحليله، بل عدم منح المتدرب الشهادة قبل أن يدلي بدلوه تجاه المدرب والبرنامج التدريبي ككل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعبارة أخرى نقصد بردود الفعل معيار تقييم التدريب الذي يركز على مدى رضا المتدربين عن البرنامج التدريبي من حيث فائدته وجودة تنفيذه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك عنصر التعلم لقياس مدى فهم واستيعاب المتدرب للمحتوى، عبر اختبارات تحريرية ومهارية وتقييمات في أثناء البرنامج التدريبي. ونقصد بالتعلم مدى إدراك المشارك للمبادئ والحقائق والتقنيات، وقدرته على استيعابها، والاحتفاظ بها في الذاكرة. هنا يتباين المدربون في طرقهم الإبداعية في ترسيخ المعلومات وعرضها بشكل يمكّن الناس من تذكرها لأطول مدة ممكنة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وربما العنصر الأبرز في تقييم البرامج التدريبية ما يسمى بقياس التغير السلوكي، فما فائدة إرسال المتدرب إلى أقاصي بلدان العالم، ثم لا نلمس تغييراً في سلوكه في بيئة العمل، كما يرجى من حضوره أن يصبح قادراً على نقل ما تعلمه إلى زملائه ومحيطه..</div></p><p class='article-text'>فالهدف من التدريب نقل مهارة قابلة للتطبيق في العمل، وهذا ما يميز التدريب عن المحاضرات التي تزود المشاركين بالمعلومات المهمة فيما تمنحهم الدورات مهارات قابلة للتطبيق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما العنصر الأخير فهو النتائج التنظيمية التي فازت بها شرطة دبي. وتتمثل عادة في مخرجات التدريب، مثل تعزيز الإنتاجية، وخفض التكاليف، ورفع جودة الخدمات والمنتجات، وتقليل الحوادث وغيرها.. فما فائدة حضور دورة عالمية عن الأمن والسلامة ثم نكتشف أن الحوادث والأخطاء الساذجة قد تزايدت؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما سبق هي الطرق التقليدية في تقييم التدريب، التي أدرّسها في الجامعة لطلبتي. وهناك وسائل أخرى عدة مثل قياس العائد والأثر المالي، والعائد على الاستثمار ROI، ومقارنة منافع التدريب بتكلفته، والتركيز على أثره في الربحية، والأداء المالي والميزة التنافسية. وهذا الجانب قد لا ينطبق على بعض البرامج التدريبية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك طريقة أخرى للتقييم قائمة على المقارنة المرجعية benchmarking مثل قياس البرامج التدريبية الداخلية ومقارنتها بالخارجية التي تقدمها شركات متميزة في هذا المجال، وتكلفة التدريب، ونسبة مدربي الموارد البشرية إلى عدد الموظفين وهكذا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن المهم أن تُربَط آلية اختيار البرامج التدريبية ونتائجها بمؤشرات الأداء والخطط الاستراتيجية، وهذه من أفضل الممارسات، مثلما فعلت شرطة دبي التي تحاول جاهدة مسايرة أفضل التطبيقات العالمية.</div></p>

التدريب.. أفضل ممارسة عالمية

<p class='article-text'><div data-empty="false">ما أكثر القياديين الذين خسرناهم فور استقالتهم أو تقاعدهم من دون استفادة حقيقية لخبراتهم من قبل الصف الثاني والمحيطين بهم. هذه المعضلة انتبه إليها الباحثان الشهيران في الإدارة «جيمس كوزيس» وزميله و«بيري بوسنر».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما فعله العالم كوزيس وزميله باختصار أنه انطلق إلى نحو 1300 مدير في الإدارة الوسطى والعليا في جهات متعددة في القطاع الخاص والعام. وطلب منهم ببساطة أن يصفوا «أفضل تجربة شخصية» مروا بها كقياديين في العمل. هذه الإجابات تم تحليل محتواها بطريقة منهجية علمية رصينة وهو ما تمخض عنه نموذج شهير في القيادة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويمكن لأي شخص احتك بقياديين أو مسؤوليه في العمل أو في أثناء تجارته أن يدرك أهمية تلك العناصر الخمسة التي اعتبرت «تطبيقات أساسية» تمكن القياديين من إنجاز ما يفوق التوقعات. وهي: النموذج القيمي، وإلهام الآخرين برؤية ثاقبة، وتحدي سير العمل، ومنح مرؤوسيهم حرية التصرف، ومراعاة الجانب الوجداني.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتجدر الإشارة إلى أن هذا النموذج ليس مرتبطاً «بشخصية» المسؤول بل «بالتطبيقات» على أرض الواقع practices. وفي مقدمة هذه التطبيقات التي تجعل القائد فعالاً أن يحمل «نموذجاً» قيمياً. بمعنى أن يكون في ذهنه صورة واضحة لقيم شخصية يحملها وفلسفة خاصة به ثم ينقلها لمن حوله. وإذا وعد لم يخلف والأهم أن يصرح بكل هذه القيم أو «نموذجه» للآخرين لعلهم يسيرون على خطاه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويصعب تخيل قائد مؤثر لا يحمل رؤية ملهمة ومثيرة للاهتمام يمكن أن يغير بها سلوك من حوله. ويكون ذلك بمقدرته على تصوير رؤيته أو تجسيد خطواتها على أرض الواقع. فهم يرون القائد يأخذهم بالفعل نحو تلك الوجهة أو النتيجة المرجوة. ويتضح ذلك جلياً من قراراته ومواقفه. وبطبيعة الحال فإن ذلك يتطلب أن يصغي القائد لآمال من حوله وكيف يمكنه أن يحول شيئاً من ذلك إلى واقع. باختصار، القياديون الذين يحملون رؤية ملهمة هم من يستطيعون تخطي الوضع الراهن لتحقيق ما يصبو إليه الناس.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك قضية في غاية الأهمية كشفها الباحثون في القيادات المميزة، وهي مقدرتهم على «تحدي سير العمل» أو الوضع الراهن. وهي باختصار تعني من لديه الرغبة في تغيير الوضع الحالي حتى لو كان يكتنف المستقبل أو الخطوة التالية شيء من المجهول بحكم طبيعة التغيير.</div></p><p class='article-text'>ولذا نجدهم يحرصون على الابتكار، والتطوير، والنمو. وتبين أن هؤلاء القادة المثاليين مثل الرواد في مجال معين يتطلعون دوماً إلى خوض غمار تجارب جديدة حتى وإن كانت مشوبة بشيء من المخاطر. فقد تبين أن المخاطر بالنسبة لهم خطوة إلى الأمام يتعلمون منها ثم يواصلون المسير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">واتضح أيضاً أن مما يجعل القياديين يفوقون التوقعات في أدائهم قيامهم بمنح الآخرين «حرية التصرف»، فهم يميلون بطبيعة الحال نحو فرق العمل، وبناء الثقة، والترويج الدائم لروح التعاون في العمل. وهم منصتون جيدون أيضاً لشتى الآراء، على اعتبار أنهم يرون في تعدد الآراء فائدة. </div></p><p class='article-text'>ولوحظ أنهم أيضاً يعاملون الآخرين باحترام وكل ما من شأنه حفظ كرامتهم. وبعبارة أخرى فهم في الواقع يوجدون بيئة صحية يشعر فيها الناس بأنهم مقدرون وذوو قيمة مضافة للمجتمع.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك أمر يغفل عنه البعض، وهو ضرورة مراعاة الجانب الوجداني، مثل مكافأة الإنجازات، وهو ما يتماشى مع الفطرة البشرية التي تتطلع عادة إلى التقدير ومزيد من التشجيع. وهم يحتفلون بإنجازات مرؤوسهم بطريقة عفوية وصادقة وهو ما يولد روحاً أو هوية مشتركة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولحسن الحظ فإن ما سبق ليس كلاماً إنشائياً بل هو في الواقع يمكن قياسه في القياديين بشتى مراكزهم الوظيفية، وذلك من خلال استبانة LPI المكونة من 30 سؤالاً علمياً تسلط نتائجها الضوء على مدى توافر هذه التطبيقات العملية فينا. والأهم من ذلك أنها يمكن أن تقاس من قبل الآخرين، حيث إن آراءهم تجاهنا أكثر موضوعية من حكمنا على أنفسنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏ما جاء به الباحثان في نظريتهما الواقعية يخبر المسؤولين بما يتعين عليهم فعله للتمتع بالجدارات القيادية المناسبة. ولديهما كتاب شهير اسمه «تحدي القيادة» ذكرا فيه مزيداً من التفاصيل الممتعة عن خيرة تجارب القياديين.</div></p>

خيرة تجارب القياديين

<p class='article-text'><div data-empty="false">يحاول المرء في هذا الشهر الفضيل المحافظة على طاقته، ومن أكثر ما يحرق سعراته الحرارية تلك النقاشات العقيمة. مشكلتنا لا تكمن في النقاش بحد ذاته، بل في أننا لا ننتبه إلى طبيعة شخصيات من نجالس. في ثنايا كلام الناس رسالات عديدة صريحة، وغير مباشرة، تنم عن ملامح أسلوبها في الكلام، ولذلك فإن محاولة فهم «شخصية محدثنا» تساعدنا على أن نرهف السمع جيداً، وعليه كان المنصت الذكي من يحاول أن يصغي جيداً إلى المتحاورين أمامه، خصوصاً إذا كان حديث عهد بهم، وذلك ليفهم شخصياتهم فلا يتورط بالدخول معهم في نقاش عقيم، ونسمع بين الفينة والأخرى عن معاناة أولئك الذين يحتكرون الحديث أو يتجاهلونه، أو يسفهون الرأي الآخر، الأمر الذي يفسد متعة الحوار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والسؤال هو: كيف نكتشف شخصية المتحدث أو أساليبه في النقاش؟ الإجابة بأن نطرح عليه موضوعاً عاماً ومباشراً، كأن نسأله عن حالة الطقس، مثلاً، أو نطرح عليه أسئلة متعلقة بعمله، وفي أثناء إجابته تتم ملاحظة «الياءات الأربعة» الآتية، فهي مؤشرات تكشف لنا جانباً لا بأس به من أسلوب المتحدث في الكلام:</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأولى، هل «ينصت أم يقاطع». لا يمكن أن يكون الفرد منصتاً جيداً وهو كثير المقاطعات، ولذا يتطلب الأمر ملاحظة دقيقة لمن سنخوض معه نقاش ما: هل ينصت إلى الآخرين حتى ينهوا كلامهم أم أنه يقاطعهم باستمرار؟ فإذا كان كثير المقاطعات فمن حقنا تنبيهه - بطريقة لبقة - بعدم تكرار مقاطعاته، وذلك بالتوقف فوراً عن الحديث كلما شرع في مقاطعة جديدة، وذلك لنستمع إليه، فمع تكرار هذه الحيلة ترتفع احتمالية أن ينتبه إلى أن مقاطعاته المتكررة تقطع حبل أفكارنا، وتعيقنا أحياناً عن الاسترسال في الحديث، وإذا لم تفلح معه هذه الطريقة فيمكننا الطلب منه، بابتسامة عفوية، أن يمهلنا لحظات كي نكمل الفكرة أو المعلومة المراد إيصالها، ويأخذ هو أيضاً حقه من عملية الإصغاء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">على الجانب الآخر فهناك أشخاص يصعب أن تغير طباعهم كلمات منمقة أو إيماءات جسدية، ومن الأجدر تركهم حتى يفرغوا كل ما في جعبتهم، ومن ثمة نحاول اقتناص اللحظات التي يتوقفون فيها لعلنا نوصل إليهم، وبسرعة خاطفة ردودنا المباشرة والمقتضبة. إن حواراً كهذا قد يصفه البعض بأنه «غير صحي» أو عديم الجدوى، ولكن لا مانع من مواصلة الحوار، خصوصاً إذا كان مهماً، لتمرير ما نستطيع من رؤى ومعلومات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الثانية هي هل «يصر على رأيه»؟ من البديهي أن يفسد إصرار الفرد على رأيه حلاوة الحوار، ولكي نتفادى هذه المشكلة يفضل أن نشعره بأننا نقف إلى جانبه، وأننا لسنا في خصومة معه، ويكون ذلك من خلال مدح محدثنا، فالإنسان يحب المديح بطبعه وإن تظاهر بخلاف ذلك، والمقصود بالمدح ما يستحق من نقاط جيدة يثيرها المتكلم، لما يبعثه ذلك من راحة وقبول. بمعنى آخر نشعره بأننا لا نخالفه الرأي دائماً، والدليل أننا نمتدحه، ونتفاعل بجدية مع أفكاره ومعلوماته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن الأمور التي تجعل المتحدث لا يصر على رأيه، توجيه كلمات مريحة تجاهه، من حين لآخر، مثل: «أحترم رأيك» أو «أتفق معك في هذه الجزئية» أو «فكرتك ممتازة ولكن ما رأيك بكذا...». هذه العبارات لها وقع إيجابي على المتحدث، وهي مؤشر على أن المتحدث لا يخالفه الرأي، ولا داعي لأن يواجهه هو بالإصرار على رأيه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الثالثة هل «يتفاعل». أكبر خطأ يمكن أن نقع فيه هو الدخول في حوار مع فرد لا يرغب أصلاً بالتحدث! ولذلك تقول العرب: «لا تطعم طعامك من لا يشتهيه» بعض الناس مهما كانت الموضوعات، التي نطرحها عليهم شيقة إلا أننا لا نجد تفاعلاً يذكر من قبلهم، والغريب أننا نصر على إقحامهم في الحوار، وتكون النتيجة أن يتظاهروا بالإنصات أو يستمعون على مضض، وربما بتململ، وهو أمر يفضي إلى حوار غير صحي، ولكي نقيس درجة تفاعل الآخرين في بداية الحوار لا بد من التفرس في تعابيرهم، وإذا ما وجدنا قبولاً نواصل الحديث أما إذا ما بدا لنا عدم اهتمام فيفضل تغيير الموضوع أو توجيهه نحو طرف آخر أكثر اهتماماً، كما أن متابعة نظرات المتحدث وإيماءاته يعطينا مؤشراً على مدى تفاعله، فكلما قلت حركته وخفت حركة العينين دل ذلك على أنه قد بدأ يتفاعل، والعكس صحيح.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الرابعة هل «يكره الانتقاد»؟ الانتقاد صفة لا يحبها الناس، وقد يعود السبب إلى أن كثيراً من تجارب الطفولة تعود جذورها إلى أن «الانتقاد» كأن يستقبلنا أولياء أمورنا بوابل من التوبيخ أو اللوم أو العتاب، عندما نرتكب خطأ ما، ولأنه ليس هناك من أحد إلا وقد عانى هذا الانتقاد في صباه فإنه حري بنا تجنب انتقاد من نتحدث إليهم - قدر الإمكان - لكيلا يعرضوا عنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">معرفة «الياءات الأربعة» في حواراتنا تساعدنا على حسن تقدير الموقف قبل التورط في نقاشات مرهقة، وبذلك نضمن الدخول في حوار هادئ وبناء.</div></p>

«الياءات الأربعة» في حواراتنا

<p class='article-text'><div data-empty="false">حتى في بيئات المكاتب، يُمارس شيء من «التنمّر الإداري» بين المدير وأحد مرؤوسيه. التنمّر ظاهرة عدوانية تُمارس على مستضعف، وهي ليست ردة فعل، ولكنها سلوك شبه مستمر يحاول به فرد صبّ جام غضبه أو حنقه على من حوله. يطلق عليها بالإنجليزية bullying، وهي مشهورة في المدارس، إذ يُستخدم فيها العنف البدني. لكن في أروقة العمل يصعب أن يمد المدير يده على زملائه.</div></p><p class='article-text'>غير أن التنمّر يُستخدم في العمل عبر إساءات لفظية تسبب جرحاً غائراً في نفوس المتضررين، وقد يتطرف البعض ويتخطى الحواجز إلى تحرّش جنسي أو تمييز عنصري، ليقينه بأن أحداً لن ينبس ببنت شفة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتتجلى أقبح صور التنمّر عندما يفتعل المدير تلاسناً لفظياً مع مرؤوس يثير حفيظته، لينتقم منه أمام زملائه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">معضلة «تنمّر المديرين» أنها تنشأ أو تتفاقم عندما لا يوقف المرؤوس مديره عند حده. فسكوته على التجريح اللفظي أو قبوله لوابل الشتائم موافقة ضمنية على تقبل مزيد الإساءة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويظهر التنمر أيضاً حينما لا يستوعب المرؤوسون الفارق بين «طلبات» المدير و«أوامره» و«تعليماته» و«توجيهاته». فلدينا في علم الإدارة فروق واضحة بين هذه المصطلحات الرئيسة في التعامل المهني.</div></p><p class='article-text'>فعندما «يأمر» مدير موظفاً ما، فإنه يمارس سلطته الرسمية، كما هو متعارف عليه، وعلى المرؤوس الامتثال للأوامر بالطاعة لهذا الأمر الشفهي الصادر عن مديره، فيحسن الإصغاء، ليدرك من نبرة صوت المسؤول ومفرداته بأنه يأمر، مثل قوله «لا تفعل كذا مرة أخرى أمام العملاء أو وسائل الإعلام». هذا ما يسمى بالأوامر Orders/Commands. وهناك أيضاً التعليمات instructions، وهي قريبة من الأوامر وكلتا الحالتين تأتي مكتوبة أحياناً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما «التوجيهات» directions و«الطلبات» requests فهما أقل إلزاماً، ولكن يبقى الاستماع إليهما أمراً مستحباً، لكنه لا يرقى إلى منزلة «الأوامر والتعليمات» الإدارية الملزمة، اللتين كثيراً ما يغفل الموظفون عن أهمية الامتثال لهما على نتائج أعمالهم بصورة عامة، ومزاج المدير بصورة خاصة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتنشأ مشكلة التنمّر حينما يطبّق المرؤوس الطلبات والتوجيهات (غير الملزمة) بحذافيرها، ويشعر مديره بأنه يطبّقها كأنها أوامر أو تعليمات مكتوبة. مع مرور الوقت يمحق الموظف شخصيته وقيمته المضافة، فيشعر مديره بأنه مجرّد منفذ لكل ما يقوله المدير، وأي خروج عن ذلك قد يعرّض الموظف للتوبيخ، لكونه هو من رسم هذه الصورة عنه في ذهن مسؤوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتبقى دوافع التنمّر الإداري كثيرة، لكن مهما تحلّى المرؤوس بالمهنية والتفاني، فإن شخصية المدير وعدوانيته قد تجعله عرضة لنوبات «تنمّره». وفي جميع الأحوال يُعدّ سكوت الناس عن تطاول المدير اللفظي عليهم سبباً من أسباب تعزيز سلوكه المتمرد الذي ربما يخفي خلفه سوء خلقه أو ضعفه المهني، فهو لا يستطيع أن يحاور ويوبّخ بمهنية.</div></p><p class='article-text'>وفي الوقت المناسب، وهذا ما يجعله طارداً لمن حوله. وإذا تكرّر ذلك، فإن الكرة أصبحت في ملعب الإدارة العليا التي يجب أن توقفه عند حدّه، حتى لا تتسرّب الكفاءات من المؤسسة، ويبقى فيها «المتردّية والنطيحة» إن جاز التعبير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">القيادة ليست استعراض عضلات، بل اختبار أخلاق. وكل سلطة لا يضبطها وازع مهني وإنساني، تتحول من أداة بناء إلى معول هدم. والمنظمات التي تحمي كرامة موظفيها تحافظ على أجواء المهنية فيها، أما التي تتساهل مع التنمّر، فهي تسهم في جعل مناخ العمل طارداً للكفاءات.</div></p>

التنمر في أروقة العمل

<p class='article-text'><div data-empty="false">معظم الأزمات التي تواجه البلدان والمؤسسات اليوم، لم تكن مفاجِئة، بل كانت متوقَّعة، ومُحذَّراً منها، غير أنه لم يتم التعامل معها بجدّية. المشكلة ليست في نقص البيانات، بل في ضعف الاستشراف، وفي إدارة الحاضر بعقلية قصيرة المدى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الإشكالية التي حاول رئيس القمة العالمية للحكومات، محمد القرقاوي، تسليط الضوء عليها في كلمته الافتتاحية الرائعة والملهمة، أمس الأول، وسط حضور حشد من رؤساء الدول والحكومات والوزراء وغيرهم في دبي. فقد ألمح إلى أن تركيزنا هو ما يحدد اتجاه طاقاتنا، وبالتالي، شكل المستقبل الذي نصنعه. الرسالة كانت واضحة: المستقبل نتيجة قرار، لا صدفة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبالفعل، المتأمل في الاقتصاد العالمي يجده يتجه بوضوح نحو مفهوم «المرونة الاقتصادية»، ذلك أن النمو السريع لم يعد كافياً، والدول باتت تُقيَّم بقدرتها على امتصاص الصدمات، مثل التعرض للأوبئة، والنزاعات، واضطراب سلاسل التوريد، والتحولات التكنولوجية. </div></p><p class='article-text'>صندوق النقد الدولي يحذّر من أن تجاهل هذا التحول يعرّض الاقتصادات لخسائر قد تصل إلى 7 في المئة من الناتج المحلي العالمي. ذلك أن الاقتصاد المستقبلي اقتصاد إدارة مخاطر، لا سباق أرقام فحسب. وقد رأينا كيف شلت جائحة «كورونا» مطارات الأرض ومصانعها واقتصاداتها ومدارسها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك، ليس التعليم ببعيد عن ضرورة استشراف المستقبل. فالبلدان التي لا تساير التكنولوجيا المتقدمة، وتصر على الدراسة الحضورية، ولا تعتد بتقنية التعليم عن بعد، سيطوفها القطار. قبل أيام التقيت بباحثين أخبراني أنهما اجتازا مناقشة بحث في الدكتوراه عن بعد، من أكبر الجامعات العالمية. سألتهما إن كانت الجامعة تتعرض لمشكلة ما، فقالوا لا، ولكنها ممارسة بدأ يتسع نطاقها. هي باختصار مرونة تعليمية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما سوق العمل، فهو يتغير بوتيرة أسرع من أن تلحق به الأنظمة التعليمية التقليدية. التقارير الدولية تؤكد أن الوظائف المستقبلية ستعتمد على مهارات التفكير، والتكيّف، والتعلّم المستمر، لا على تخصص جامد. </div></p><p class='article-text'>والدول التي تستثمر في الشهادات فقط، وتُهمل بناء القابلية للتعلّم مدى الحياة، ستنتج فجوة مهارات حادة، فضلاً عن البطالة، مهما ارتفع عدد خريجيها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن قدرات الذكاء الاصطناعي تضاعفت بوتيرة غير مسبوقة، بنحو ألف مرة في عام واحد، كما ذكر القرقاوي. ويتوقع أن تبلغ ملايين الأضعاف بعد سنوات ليست ببعيدة. لذلك، يمكننا القول إن الذكاء الاصطناعي أصبح جزءاً من بنية القرار في الاقتصاد، والإعلام، والصحة وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الخطر الحقيقي لا يكمن في التقنية نفسها، بل في استخدامها من دون حوكمة. مثل الاستسلام لانتشار المحتوى المفبرك، وتراجع الثقة، وتحويل الخوارزميات إلى مرجع غير خاضع للمساءلة، كل ذلك يمثل تهديداً مباشراً للاستقرار في المجتمعات. </div></p><p class='article-text'>تجاهل تنظيم الذكاء الاصطناعي اليوم، يعني دفع ثمن فقدان الثقة غداً. وقد رأيت في أحد الأفلام كيف تهوّر الذكاء الاصطناعي، وبات يتآمر على من أوجده!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وإذا ما انتقلنا إلى الأنظمة الصحية العالمية، نجدها تتحول من علاج المرض إلى التنبؤ به. الطب القائم على البيانات، والفحوصات المبكرة، والرعاية المستمرة، لم يعد خياراً، بل ضرورة. والدول التي لا تستثمر في هذا التحوّل، ستواجه تضخماً في التكاليف الصحية، وتراجعاً في جودة الحياة، وضغطاً متزايداً على موازناتها العامة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">إن استشراف المستقبل لم يعد مهمة قطاعات التخطيط أو مراكز الدراسات فقط، بل يجب أن يصبح جزءاً من آلية اتخاذ القرارات اليومية. كل سياسة اقتصادية، وكل إصلاح تعليمي، وكل استثمار تقني، ينبغي أن يطرح القائمون عليه سؤالاً واحداً: كيف سيصمد بعد خمس أو عشر سنوات؟.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الخبراء يتفقون على أن الفجوة القادمة لن تكون بين دول غنية وأخرى فقيرة، بل بين بلدان تستشرف وأخرى تتأخر. المجموعة الأولى تتخذ قرارات استباقية، وتبني سياسات مرنة، وتقتنص بواكير الفرصة، وتستثمر في الإنسان قبل الأرقام. أما المجموعة الثانية.</div></p><p class='article-text'>فتُدير الأزمات بعد وقوعها، وتلهث وراء معاناة دفع كلفة أعلى لمعالجة آثار كان يمكن تفاديها بحسن استشراف المستقبل. وهنا تتجلى المفارقة: أخطر ما في المستقبل، ليس غموضه، بل عدم الاكتراث به. وهذه هي قمة تجاهل المستقبل.</p>

قمة استشراف المستقبل

<p class='article-text'><div data-empty="false">لطالما راود الإنسان سؤال جوهري: هل القائد يُولد أم يُصنع؟ هذا السؤال كان منطلق نظرية قديمة تسمى الرجل العظيم، حيث كانت الشعوب تعتقد أن القائد يولد بصفات عظيمة تؤهله لقيادة فذة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقامت تلك النظرية حول تحديد صفات القائد الفطرية، فدرست في شتى المجالات السياسية والاجتماعية والعسكرية. ومن أبرز الباحثين ستوغدل الذي درس نحو 278 دراسة تعمقت في صفات القادة بين عام 1904 وعام 1970، فتوصل إلى أن القادة يختلفون عن المرؤوسين في مجموعة سمات هي: الذكاء، والمبادرة، والمثابرة، والثقة بالنفس، والمسؤولية، واليقظة، والبصيرة، والحس الاجتماعي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في المقابل، لا تتماشى النظريات الحديثة مع نظرية الرجل العظيم، فالقيادة أصبحت فناً يمكن تدريب الناس عليه، وصقل مواهبهم وليست مقصورة بالضرورة على الصفات الفطرية. وأذكر أنني شاركت، ذات مرة، في برنامج موسع لتدريب كبار القياديين في جامعة هارفارد، ومثله يقدم من قبل كبريات الجامعات في العالم.</div></p><p class='article-text'>وهذا لا يعني أن أي فرد يمكن أن يصبح قائداً عظيماً، فهناك أناس لا يستطيعون تحمل عبء المسؤولية، وتثقل كاهلهم شدة وطأة اتخاذ القرار وتبعاتها، وهناك من يتهرب منها أصلاً، فكيف يمكن أن يقود سفينتنا إلى بر الأمان؟! ومهما حاولت المؤسسات تدريبهم فسوف تبقى هناك معضلة ضعف القدرات.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومع هذا لا يعني ذلك ألا نمنح الناس فرصة كافية، لإدارة فريق عمل ثم رفع المسؤوليات تدريجياً وتقبل الأخطاء في البداية حتى يشتد عود الفرد، على أن يتضمن ذلك حسن توجيهه، وتدريبه في أفضل الدورات. فواقع الحال يشهد بأن هناك ثلة ممن حولنا لم يكن يخطر على بالنا أن يصبح هذا الزميل المغمور في المدرسة أو إدارة ما، قائداً عظيماً يشار إليه بالبنان.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا تستغرب حينما يتندر عليك أصدقاؤك عند توليك منصباً قيادياً رفيعاً لأنهم سرعان ما سيحترمونك فور رؤيتهم لقدراتك وإنجازاتك. والسبب أنك مُنحت فرصة لتقديم ما لديك. </div></p><p class='article-text'>ولذا، فإن القائد العظيم فعلاً هو من يمنح فرصة المنصب لأكبر عدد ممكن ممن يتوسم فيهم خير خصال القيادة. هذا هو القائد الذي تحترمه وليس من شغله الشاغل حماية كرسيه الذي يدرك جيداً أنه أكبر من حجمه وقدراته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي محطات حياتنا، شاهدنا قائداً عظيماً ـ على الأقل ـ أحدث تأثيراً ملحوظاً في حياته أو مؤسسته أو شعبه. وهذا القائد هو الملهم صاحب الرؤية الثاقبة الذي أدرك كيف يمكن أن يضع الشخص المناسب في المكان المناسب. وهذا ما يدفع البعض للبقاء في مؤسسة براتب زهيد بسبب حرصهم على أن ينهلوا من علم ذلك القائد العظيم وصفاته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكما أن وراء كل رجل عظيم امرأة، فإن وراء كل فريق عمل مميز قائد يشار إليه بالبنان. ولولا هؤلاء القادة لما عبرت الدول والمؤسسات أكبر معضلاتها بأقل الخسائر بفضل حنكة القائد وحكمة من بوأه هذا المنصب الرفيع. نحن نتذكر القادة وننسى ذلك القائد العظيم الذي مَلّكَهم زمام الأمور فَعَلا شأنهم بين الناس. </div></p>

القائد.. يُولد أم يُصنع؟

<p class='article-text'><div data-empty="false">في تجربة علمية حديثة، طلب من مجموعتين من التلاميذ حل المسألة نفسها، فاستخدمت الأولى أداة ذكاء اصطناعي، والثانية اعتمدت على البحث التقليدي.</div></p><p class='article-text'>كانت المفارقة في النتيجة، إذ أنهت المجموعة الأولى المهمة المطلوبة على نحو أسرع، وبإجابات أدق، غير أنها أخفقت في شرح ما قامت به، كما فشلت في تطبيق ما توصلت إليه في مسألة مشابهة!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما سبق يمكن أن يطلق عليه ملامح من «الكسل المعرفي»، وهو ما حذرت منه منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية في تقرير لوكالة الأنباء الألمانية عندما قالت إن الذكاء الاصطناعي رغم فوائده الجمة إلا أنه قد يحرم الطلاب في المدارس حول العالم من الفهم الحقيقي. </div></p><p class='article-text'>ورغم أنها اعترفت أن الذكاء الاصطناعي يعين أطفالنا على إنجاز المهام وتحقيق نتائج مذهلة، إلا أنه قد يكون حجر عثرة في طريق تعلمهم على المدى الطويل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">إذن، إسناد المهام المعرفية إلى ما يسمى ببرامج الدردشة الآلية العامة يقلل من الانخراط الذهني، ويعزز الكسل المعرفي، ذلك أن معاناة البحث عن المعلومة، واستخدام أكثر من حاسة يرسخ المعلومات جيداً في الدماغ ولا يشل أجزاءه. </div></p><p class='article-text'>وهي مسألة في غاية الأهمية لاكتساب المهارات على المدى الطويل، فإذا اعتاد المرء ألا يقوم من مكانه ويأتيه كل شيء حوله بإشارة من أصبعه فستتعطل مرافقه وعضلاته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">والسؤال الذي يطرح نفسه، هل نتجاهل الذكاء الاصطناعي المذهل والذي لن تخلو منه أي منظمة وأي مشروع؟ بالطبع لا، غير أننا نرى أنه ينبغي أن يلتئم وزراء التعليم حول العالم مع كبار الباحثين، في مؤتمر يشبه دافوس الاقتصادي، للبحث حول سبل تطوير التعليم والتخلي عن الطرق البالية التقليدية من واجبات، وتقارير وغيرها من مواد لا تستغرق من التلاميذ سوى ضغطة زر لإنهاء «الواجب المنزلي».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك طرق عديدة يمكن أن ننميها في الشباب، تحديداً ما يحتاجون إليه في الوظائف الحالية ووظائف المستقبل القريب، مثل التفكير النقدي وحل المشكلات والقدرة على التحليل والإبداع والعمل التعاوني.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المعضلة الحقيقية تكمن في تحول الذكاء الاصطناعي في المدارس من أداة مساعدة إلى «عقل بديل» يجمد العقل البشري. وهناك يظهر الطالب في ميادين العمل على حقيقته عندما يعجز عن تفسير ما جمع إلكترونياً أو حتى الدفاع عنه أو توظيفه في سياق جديد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قرأت ذات مرة في دراسات علم الأعصاب المعرفي أن أدمغتنا تقوي شبكات الأعصاب حينما نجبرها على المحاولة والخطأ، والمقارنة، لا سيما حينما لا نجد الإجابة المنشودة. هناك يعمل الدماغ بكل طاقته للبحث عن ضالته، تماماً كما يحدث في الألعاب العقلية التي تجدد قوة وحيوية الدماغ.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك كان التفكير العميق، المعاناة في أثناء البحث عن حل لمشكلة أو مسألة رياضية، يفتح مسارات عصبية في الدماغ ويولد لدى المرء مقدرة ومرونة على إيجاد حلول سريعة ترسخ في ذهنه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما يجري في مدارسنا من تفاخر بحفظ النصوص التي سرعان ما ينساها الطلبة بمغادرة قاعة الامتحانات يجب أن يتوقف. ذلك أن دخول الكسل المعرفي على الخط أضاف بعداً جديداً وخطيراً في معادلة تنشئة جيل جديد لا يبدو أنه سيكون مسلحاً بما يكفي إن استمررنا في وسائل التدريس التقليدية التي يطاردها الذكاء الاصطناعي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومنذ أن بدأت كتابة هذا المقال حتى بلغت نهايته، كانت محركات الذكاء الاصطناعي قد قطعت أشواطاً هائلة من التطور، الأمر الذي يضاعف مخاوفنا من مستقبل تربوي قد يعجز عن مجاراة تحولات العصر إن ظل جامداً.</div></p>

المدارس والكسل المعرفي

<p class='article-text'><div data-empty="false">اضطرت سلسلة مقاهي «ستاربكس»، إلى معاقبة أحد موظفيها في ولاية بنسلفانيا بعدما تسرع بطلب الشرطة للتعامل مع شخصين من ذوي البشرة السمراء لم يطلبا شيئاً! </div></p><p class='article-text'>وبالفعل تم اعتقالهما. وانتشر الفيديو، الذي صوره خفية أحد الزبائن، بسرعة حول العالم، ثم تبين لاحقاً أنهما كانا بالفعل ينتظران زميلهما في المقهى.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا الاعتقال الذي وصفه المدير التنفيذي لستاربكس بـ«المشين» اضطر سلسلة المقاهي إلى تصرف غير مسبوق بتاريخها، حسب علمي، وذلك بالإعلان عن إغلاق نحو 8 آلاف مقهى في يوم 29 مايو 2018 في محاولة لتقديم تدريب مكثف لنحو 175 ألف موظف على كيفية التعامل مع الزبائن من دون تمييز أو للحيلولة دون «التحيز غير المقصود».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويجدر بهذه الحادثة أن تدخل تاريخ أدبيات الإدارة وتدرس كحادثة أو case study في كليات الأعمال وربما تخصصات العلاقات العامة، لأنها خسارة هائلة لملايين العوائد التي ستذهب سدى بسبب إغلاق تلك المتاجر لتصرف موظف بسيط.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ربما يعد هذا التصرف بسيطاً غير أنه في الواقع نوع من التحيز أو «التمييز الخفي» أو ما يطلق عليه بالإنجليزية «microaggressions» والذي يعد نوعاً من الإهانة غير المباشرة سواء بالإشارة أو القول وقد تتطور إلى ما هو أسوأ ربما مثلما حدث في ذلك المقهى وغيرها من ملاسنات حادة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن صور التمييز الخفي الذي يجرح متلقيه بدرجة أو بأخرى، مثل أن يقول أحدنا لآخر: «أراك تتحدث لهجتنا المحلية بطلاقة» (باعتباره أجنبياً) ثم نفاجأ بأنه من أهل البلد ومن مواليدها، أو أن نقول لموظف صغير مجتهد، هل يمكنني التحدث مع مديرك؟ </div></p><p class='article-text'>وكأننا لا نراه أهلاً حتى للإجابة عن سؤال بسيط! وأذكر جيداً تلك اليابانية التي قال لها شاب عربي: هل أنت صينية أم كورية فغضبت وقالت بحدة: يبدو أنك لا تعرف الشعوب بل أنا يابانية! سألها عن دواعي غضبها فقالت: نحن ملامحنا أجمل، لكن يبدو أنها اعتبرت كلامه تقليلاً من شأنها.</p><p class='article-text'>وكان الأحوط أن يطرح السؤال المهذب: من أي بلد حضرتك؟ وهذا يذكرني بالحادثة التي أشعلت فتيل غضب باكستاني حينما قال له عربي، هل أنت هندي، فَنَسِي أن هناك نزاعاً اجتماعياً وسياسياً طاحناً بين البلدين، ما زال راسخاً في ذهن الأول. وربما نسي ذلك العربي أن كل إنسان يفخر بأمته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة التمييز الخفي أن ظاهره بسيط ولا يرقى لتطبيق عقوبة لكنه قد يجرح مشاعر البعض، مثل أن ترفض الجلوس بالطائرة إلى جانب شخص تراه أقل شأناً من فخامتك! غير أن نظرة الازدراء التي يرمقنا بها من حولنا قد يكون وقعها أكبر من أي عقوبة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك من لا يحضر حفل زفاف لأنه يعتبر أحد الزوجين «ليسوا من مواخيذنا» أي من فئة اجتماعية يزدريها. أي جرح يحدثه هذا السلوك حينما يصل إلى المعني أو أحد أقربائه. هنا تكبر دائرة التمييز الخفي مثل كرة الثلج الهائلة فتضرب أعداداً أكبر. </div></p><p class='article-text'>ولذا كان الحل بعدم البوح بتلك المشاعر البتة. ونسيان أي مواقف سابقة ولدت ذلك الشعور. ولذا لا غرابة أن نقرأ عن قانون «حق النسيان» مثل الحكم الذي أصدرته محكمة بريطانية ضد عملاق محركات البحث غوغل تطالبها بمسح (نسيان) معلومات مرتبطة بجريمة سابقة ارتكبها الشاكي.</p><p class='article-text'>وكذلك فعلت محكمة العدل الأوروبية العليا عندما أصدرت حكماً لأسباني عام 2014 لنسيان بيانات مرتبطة بتاريخه المالي، وهي مساع تحاول منع الناس من الانحياز ضد المتضررين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة التمييز الخفي أنه ينبع من تعالٍ ذاتي غير مبرر تجاه الآخرين أو ربما من مواقف أو معلومات سابقة أذكت نزعة الازدراء. وربما يمر التحيز مرور الكرام لكنه إذا تكرر فإنه يحدث جرحاً غائراً في نفوس الزملاء والأصدقاء.. وأقرب المقربين.</div></p>

التمييز الخفي

<p class='article-text'><div data-empty="false">أصدق المشاعر تخرج من وجدان الراحلين، وأجرأ المواقف تصدر عمّن لم يعد لديه ما يخسره. خبراء الموارد البشرية حول العالم لاحظوا أن أكثر الملاحظات واقعية وصدقاً تصدر من الموظفين الذين حسموا قرارهم بالمغادرة. صحيح أن شهادتهم قد تكون مجروحة أحياناً، لكن لحظات البوح تلك تحمل ما لا يستطيع الموظف قوله وهو ما يزال على رأس عمله، وهنا يكمن جوهر المسألة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الاستقالة في ذاتها سنة من سنن الحياة المهنية، لكنها تتحول إلى مؤشر مقلق حينما تصبح ظاهرة متكررة. فارتفاع معدل الدوران الوظيفي (Turnover) لا يُعد رقماً عابراً، بل نقيصة مباشرة بحق من يقود المشهد الإداري. لكل منظمة نسب مقبولة وطبيعية للمغادرين، لكن تجاوز هذه الحدود يشير غالباً إلى خلل أعمق في الثقافة أو القيادة أو السياسات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لهذا السبب، تطبق الشركات والمؤسسات الرائدة ما يُعرف بمقابلة ترك العمل (Exit Interview)، وهي مقابلة منظمة يجريها قسم الموارد البشرية مع الموظف المستقيل، بهدف فهم الأسباب الحقيقية للمغادرة، سواء كانت شخصية أو متعلقة ببيئة العمل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تكمن قيمة هذه المقابلات في أن من يغادر لا يملك ما يخسره، فيتحدث بصراحة عن مدير متسلط، أو قيادة لا تُقدّر الجهود، أو بيئة تُكافئ الصمت لا الإنجاز. وغالباً ما تكون المقابلات الشفهية أكثر صدقاً من الاستبانات المكتوبة، لأن الإنسان يقلّ فيها تحفظه. وما يُقال خلالها، إذا أُحسن التعامل معه، قد يمنع استقالات مستقبلية قبل أن تقع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أبجديات هذه المقابلات ألا يجريها المدير المباشر نفسه، إذ تشير كثير من الدراسات إلى أن السبب الأول للاستقالات ليس «الوظيفة» بل «المدير». وتتعاظم المشكلة حين يكون المدير هو الخصم والحَكم في آن واحد. كما يفترض ألا تكون المقابلة شكلية أو دفاعية، بل أن تُحلل نتائجها بشكل منهجي وتراكمي لا فردي أو انفعالي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبما أن مقابلات ترك العمل تُدار من قبل الموارد البشرية، فإن الحياد شرط أساسي لنجاحها، إلى جانب طرح أسئلة مفتوحة وغير اتهامية، وربط مخرجاتها بمؤشرات قابلة للقياس لا باستنتاجات فضفاضة. الفكرة الجوهرية هنا هي استخدام نتائج المقابلات لتحسين النظام، لا لتبرير أخطاء الماضي أو البحث عن كبش فداء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومع ذلك، لا يُنصح بإجراء مقابلة ترك العمل في كل الحالات. فهي تصبح عبئاً عندما تنطوي على مخاطر قانونية، أو تأتي في سياق نزاع أو تحقيق حساس، أو عقب فصل تأديبي جسيم. كما تفقد جدواها إذا كان الموظف في حالة انفعال شديد، أو في بيئة تفتقر للثقة، أو حين لا توجد نية حقيقية للاستفادة من نتائجها. وفي حالات الاستقالات الجماعية ذات الأسباب الواضحة. وإذا أوشكت أن تجرى بواسطة المدير المباشر، يكون الامتناع عنها أكثر مهنية من إجرائها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">القضية ليست فضولاً لمعرفة «لماذا يرحل الموظف»، بل فهم ما تكشفه أقواله الصريحة عن بيئة العمل ومن يقودها. فمقابلة ترك العمل الجيدة ليست أداة توديع، بل إنذار مبكر. وهي لا تُنقذ الموظف المغادر، بل تحمي من سيغادر بعده.</div></p>

لحظات البوح عند الرحيل

<p class='article-text'><div data-empty="false">يميل الإنسان إلى توسيع تعريف الصداقة أكثر مما تحتمل. فقد يتوهم أن فلاناً صديقه المقرب ثم يُصدم حين يسقط في أول اختبار «صديقه» المزعوم الذي تخلى عنه في أحلك الظروف، ثم يكتشف أنه لم يكن سوى «انتهازي» وليس صديقاً مقرباً. وليس كل من نعدّه صديقاً يبادلنا الشعور نفسه. هذه الحقيقة المرة أظهرتها دراسة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT الشهير، حينما وجدت أن نصف من نتوقع أنهم أصدقاؤنا لا يبادلوننا في الواقع الشعور نفسه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">النتيجة جاءت بعد أن طلب الباحثون من تلاميذ الجامعة المشاركين في الدراسة، تقييم نظرائهم، بحسب درجة قربهم منهم أو مدى قوة صداقتهم، بتقييمهم بمعيار من صفر إلى خمسة. فتبين أن 94 في المئة منهم، كانوا على حق، بنسبة 53 في المئة. بمعنى أنه من رآه المشارك صديقه، كان بالفعل يبادله ذلك الشعور، وهذا ما ظهر بعد مقارنة كل الإجابات الباقية. ما يعدّ مؤشراً، كما ذكرت صحيفة «التايمز» اللندنية، بأن هناك فجوة ملحوظة بين نظرتنا إلى الآخرين ونظرتهم إلينا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما يلفت هو أن نتائج هذه الدراسة المنشورة في دورية «بلوس وان» تعطينا دليلاً على أن ما نفترضه من وجود صداقة، لا يعني بالضرورة أنه شعور متبادل. والأمر، في رأيي، يشبه حال المتيّم بمن لا تبادله أدنى شعور بالمحبة؛ أي حب من طرف واحد. ويشبه أيضاً من «يحب أخاه في الله» ولا يبادله ذلك «الأخ» الشعور نفسه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا يجرنا إلى مسألة مهمة، وهي ضرورة التفريق في علاقاتنا بين ثلاث دوائر مختلفة، كدائرة: الأصدقاء، والمعارف، والمعارف البعيدة. فليس كل معارفنا أصدقاء، لأن «صديقك من صَدَقَك لا من صَدّقك» أو نافقك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والصداقة قائمة على صدق المشاعر والأحاسيس والنصائح المتبادلة. ولو جربنا ذلك مع بعض معارفنا، فلربما توترت العلاقة. إذن الدائرة الأولى هي للأصدقاء الذين نخالطهم بصورة شبه يومية، وما أقلهم. وكما يقول عالم النفس البريطاني الشهير روبين دونبار الذي أظهر في دراساته أن عدد الأصدقاء لا يتجاوز اثنين، مثل الزوجة أو الصديق الذي نتواصل معه بصورة شبه يومية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الدائرة الثانية، فهي للمعارف، وهم من يجمعنا بهم تقارب كبير، ومودة، أو شأنٌ ما يهمنا، الأمر الذي يتطلب تواصلاً بين حين وآخر. فيرى العالم دونبار، بأن مقدرتنا على بناء علاقة مستقرة، تتطلب ألّا يزيد عددهم على أربعة أشخاص، وفق تحليله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك دائرة المعارف الأوسع، التي لا تتطلب عادة تواصلاً مكثفاً، بحكم طبيعة العلاقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المتأمل لواقع الحال، يجد هناك من لديهم الدوائر نفسها في العلاقات، لكن تختلف سماكتها. فهناك من يستطيع أن يعمل أو يتواصل مع عدد معارف يزيد بكثير على أربعة، لكن تبقى النقطة الجوهرية، وهي ضرورة التفريق بين الصديق، والمعارف العزيزة على قلوبنا، حتى لا نصدم، كما صدم نصف عيّنة الدراسة، برأي «أصدقائهم» الذين لا يبادلونهم مشاعر الصداقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">يمكن القول، إن نضج العلاقات لا يكون بكثرتها، بل بوضوح حدودها. فحين نُحسن تصنيف دوائر علاقاتنا، نُجنّب أنفسنا خيبات نحن في غنى عنها، ونمنح كل علاقة حجمها الطبيعي من التوقع والاهتمام. الصديق الحقيقي نادر بطبيعته، والمعرفة الودودة قيمة في حد ذاتها، والخلط بينهما هو ما يصنع الوهم، لا قلة الوفاء. ولذا كان إدراك هذه الفوارق عين الحكمة ففيه يستقيم ميزان العلاقات.</div></p>

د. محمد النغيمش